I tempi d’oro del business bancario non torneranno più. Margini di intermediazione di 350 o 400 punti base, cioè del 3,5 o del 4% come erano normali prima della lunga crisi da mutazione del capitalismo, sono ormai da libri di storia della finanza. Oggi nei mercati maturi le aziende di credito devono riorganizzare il proprio conto economico contando su margini di intermediazione rivoluzionati: l’1% o quando proprio le rose sono rosse il 2%. Durissima mantenere la tradizionale struttura dei costi fissi con questa tosatura dei ricavi.
Ma cosa è cambiato irreversibilmente nel contesto di business delle banche? Sostanzialmente tre cose che si aggiungono alla politica monetaria ultraespansiva delle banche centrali che ha fatto crollare il costo del denaro in territorio negativo, cioè in uno spazio illogico per l’economia di mercato. Il primo aspetto che ha cambiato il contesto competitivo delle banche, a prescindere dal loro agire, è stata la riduzione delle asimmetrie informative che l’avvento di Internet prima, e dei social media, poi, ha innescato.
Nel passato una parte del margine di intermediazione era giustificabile col fatto che alcune informazioni di valore erano conosciute o conoscibili solo dalle banche. Oggi, invece, sono quasi tutte in rete, nel senso che la rischiosità di una piccola impresa o di un cliente che ha chiesto un mutuo o una carta di credito sono ricostruibili utilizzando informazioni pubbliche da soggetti diversi dalle banche. Questo cambiamento ha innescato il cosiddetto business della fintech, cioè ha permesso a tante startup, pur in un settore di attività estremamente regolamentato, di lanciare modelli di business innovativi per rendere possibile, ad esempio, il peer to peer lending, cioè l’erogazione di finanziamenti diretti tra creditore e debitore, o il crowdfunding.
L’attività delle imprese della fintech rende ora impossibile caricare margini di intermediazione maggiorati, tipici di un contesto competitivo non ottimale.
Infine le banche sono entrate, anche se non lo hanno ancora pienamente capito perché la cultura dominante al loro interno è quella economico-finanziaria e non quella tecnologica e digitale, nel capitalismo dei matchmakers. Per sua natura il business bancario mette da sempre in relazione gruppi diversi di clienti: da un lato chi richiede credito, dall’altro che deposita o investe il risparmio. Il problema è che le banche non sono mai riuscite a valorizzare gli effetti network del loro two-sided business, perché un’impresa finanziata non attribuisce alcun beneficio al fatto che la banca abbia già finanziato altre migliaia di imprese, mentre un cliente di Google o di Whatsapp accresce il suo benessere e la sua soddisfazione al crescere della numerosità dei clienti connessi.
Per diventare dei matchmakers, evitando che tra qualche anno Facebook o Amazon facciano loro le banche distribuendo prodotti finanziari ai loro clienti, le banche devono cambiare logica di business puntando di più sulle piattaforme digitali e meno sui canali fisici.
