“Troppo spesso la spiegazione dei fiaschi aziendali sta nel divario crescente fra il valore che le nuove tecnologie possono estrarre e la percentuale sempre più ridotta che di tale valore la struttura aziendale, così com’è, non è in grado di catturare: una voragine che si allarga sempre di più”: è questa in sintesi la conclusione a cui giunge il capitolo “Le sette mosse sbagliate” del nuovo libro “Pivot verso il futuro” (edito da Egea): il volume, a cura di Omar Abbosh, Paul Nunes e Larry Downes di Accenture, attraverso il racconto di casi di successo e fallimenti esemplari, punta a fornire gli strumenti per aiutare le imprese a scoprire nuove fonti di valore da liberare e reinventare simultaneamente i loro business storici, quelli odierni e quelli emergenti in modo equilibrato, sostenibile e duraturo.
È il capitolo dedicato agli errori che mostra le ragioni di fallimenti anche clamorosi e inaspettati, proprio a causa di una visione “miope”, la stessa su cui ha acceso i riflettori l’Ad di Accenture Fabio Benasso nel presentare il libro: “Siamo immersi in una fase di trasformazione unica, senza precedenti storici. Per fronteggiare le sfide dell’era post digitale, il management deve adottare una nuova forma mentis contraddistinta da flessibilità e reattività al cambiamento, bilanciando una leadership innovativa con elevate capacità gestionali, competenze tecnologiche e abilità quali visione critica, molteplicità di competenze, empatia e creatività”. E riguardo specificamente al nostro Paese “si tratta di un percorso che coinvolge non solo le imprese ma l’intero Sistema Italia che deve mettere in discussione i modelli che ne hanno garantito il successo e rendere sistemiche le peculiarità del nostro dna come ad esempio la vocazione al rischio tipica del nostro tessuto imprenditoriale, la capacità di reinventarsi e la predisposizione all’eccellenza. Si tratta, in altre parole, di intraprendere un percorso collaborativo finalizzato alla ricerca della propria identità per dare sostenibilità alla crescita e portare il valore su una dimensione di scala più elevata”.
Le 7 mosse sbagliate
Snellire eccessivamente l’azienda, è secondo gli autori l’errore numero uno. Il concetto di “lean” usato soprattutto per le startup, ha dimostrato una serie di falle soprattutto se le aziende si concentrano su un singolo prodotto: “Si condannano al fallimento – dicono gli autori – perché la capacità di generare nuovi prodotti è diventata più importante delle competenze specialistiche necessarie a crearne uno soltanto”. Il mercato è in attesa della prossima innovazione e dunque bisogna organizzarsi per tempo. E la strada della acquisizioni non sempre è vincente. Fa scuola il caso Groupon, seguace della metodologia lean, che nonostante l’acquisizione del competitor LivingSocial, non è riuscita a posizionarsi nei nuovi mercati. E il titolo dal 2011 al 2018 ha perso il 70% del suo valore.
Creare una struttura del capitale destinata a fallire. Oltre al capitale – si legge -le imprese fragili si caricano speso di altri oneri a lungo termine prima ancora di avene la necessità limitando la flessibilità futura.
Perdere la testa: che si tratti di stratup tecnologiche o dello sviluppo di nuovi prodotti all’interno di incubatori aziendali, spesso le best practice estromettono troppo in fretta gli innovatori dai ruoli di leadership. Numerosi i casi citati a partire da Steve Jobs prima estromesso e poi richiamato al timone di Apple. Ma quello più eclatante riguarda Yahoo venduta a Verizon per 4,5 miliardi ( dai 125 miliardi di valore del 2000) a causa di errori a livello di leadership.
Farsi strada a Wall Street non è per tutti, sostengono gli autori. E soprattutto bisogna indovinare i tempi: e così si fatica in casa Snapchat, ad esempio, nello stare dietro ai desiderata degli investitori. E anche Linkedin non se l’è vista bene: dalla quotazione del 2011 il titolo è crollato in cinque anni. E l’azienda è diventata poi un boccone interessante per Micorsoft.
Affidarsi alla fortuna: fervore ed entusiasmo non possono essere – secondo gli autori – i parametri di riferimento nella valutazione delle startup. Né bisogna farsi prendere dal cosiddetto “culto del ceo”. Ed è questo il caso di Twitter. E anche Oculus sarebbe stata sopravvalutata.
Mettersi al servizio degli enti regolatori invece che dei clienti. Per ironia della sorte – si legge – il risultato sfocia spesso in una maggior quantità di valore intrappolato a livello di società, con innovazioni che, pensate per utilizzare la tecnologia in modi che migliorano la qualità della vita vengono inutilmente rallentate o distorte.
Prevedere clienti che di fatto non arrivano: l’ultimo ma non meno importante degli errori in lista. Il successo iniziale non è sintomo di “pigliatutto”. Pronosticando ulteriori clienti e nuovi segmenti di mercato, anche sulla base della famosa curva a campana, i manager impegnano risorse preziose per espandere produzione e distribuzione in previsione di nuove vendite che poi di fatto non arrivano
