Di fronte alle sfide a cui la digitalizzazione sottopone il mondo dell’Healthcare, i player del settore rispondono alzando le ambizioni. Ma il grado di maturità digitale di ospedali, aziende sanitarie, società farmaceutiche e biomedicali e imprese assicuratrici non è ancora sufficiente per assecondare nel breve termine queste strategie. Emerge dalla nuova ricerca Bcg-Dai (Digital Acceleration Index) secondo cui l’83% dei player italiani del settore puntano ad accelerare sulla strada della digitalizzazione, ma solo il 30% centra il bersaglio.
Sanità, digitale oltre la pandemia
Allargando lo sguardo oltre la contingenza dell’emergenza pandemica, la digitalizzazione emerge come il fenomeno su larga scala che sta modificando più profondamente l’ecosistema sanitario ad ogni latitudine. L’incidenza delle nuove tecnologie agisce sui player del settore, che siano ospedali, aziende sanitarie, compagnie assicurative, società farmaceutiche o biomedicali, come acceleratore di trend diversi e concomitanti. Tra questi i nuovi bisogni dei pazienti, un focus sempre più pressante sulla tenuta dei conti, il passaggio a nuovi modelli di business e di accesso alle cure anche da remoto, lo sviluppo di nuove tecnologie e cure potenzialmente dirompenti.
In questo scenario, il settore Healthcare italiano accusa un generale ritardo sul tema della digitalizzazione rispetto alla media globale, pur vantando alcune esperienze esemplari. È necessario dunque chiedersi quali iniziative siano da favorire nell’immediato da parte di tutti i diversi player coinvolti per crescere non tanto come singoli ma come ecosistema. Due delle possibili risposte che emergono dalla ricerca riguardano proprio i modelli di collaborazione oltre che le possibilità offerte dalla telemedicina.
Ambizioni alte, maturità ancora insufficiente
Sebbene lo scenario globale suggerisca una generale condivisione delle necessità di digitalizzazione, a un esame più attento delle tendenze in atto nel settore Healthcare emerge che non tutti gli attori sembrano porre il digitale al centro delle strategie di sviluppo. Non è un caso che l’Healthcare sia infatti in ritardo su molti aspetti della digitalizzazione rispetto a settori come Consumer, TelCo, Finanza o Tecnologia e che, come visto, lo scenario italiano lo sia a maggior ragione a confronto degli omologhi in altri paesi. L’Healthcare italiano si trova infatti tra i Digital Literates, molto indietro rispetto ad altri settori (per esempio l’energia) e ai benchmark sanitari statunitensi ed europei.
In questo contesto, le aziende e gli operatori sanitari italiani dimostrano tuttavia una consapevolezza superiore alla media in termini di obiettivi, fornendo nelle proprie dichiarazioni d’intenti e nei piani di sviluppo a lungo termine una visione molto ambiziosa sul digitale, spingendosi con le previsioni di crescita a un livello che è superiore a quello atteso nei settori più maturi e ben oltre la media del settore sanitario globale. Questa distonia tra le ambizioni e il livello di maturità digitale riscontrato rende ancora più evidente la necessità di trovare una strada per scaricare a terra questa disponibilità, rendere operativa la strategia.
I fronti più avanzati
A livello di sottosettore, si registra che il Medtech dimostra un grado di digitalizzazione ben superiore alla media e già vicino ad una soglia da “Digital performer” seguito da Payer, Pharma e infine provider.
Le assicurazioni (Payer), d’altro canto, sono coloro che segnalano la maggiore urgenza nella digitalizzazione perché coinvolti in un mercato più turbolento e sollecitato da molti cambiamenti e sfide: pressione sui prezzi dovuta a fattori demografici, nuovi e costosi trattamenti e inefficienze di sistema; bassa livello di adozione in Italia, con oltre il 90% della spesa privata per la Salute pagata di tasca propria dai cittadini. Da segnalare concorrenti provenienti dal mondo high-tech come Google, Amazon, Microsoft; nuove aspettative da parte dei clienti che chiedono proposte personalizzate e digitali.
Collaborazione: verso un ecosistema fluido
Il secondo elemento approfondito dalla ricerca è quello della collaborazione, intesa come elemento fondamentale del percorso per la realizzazione di un ecosistema della salute sempre più integrato. Le imprese interpellate puntano a collaborare soprattutto con altre realtà all’interno del proprio settore, in parte spinte da economie di scala nelle fasi iniziali di sviluppo di un nuovo business, dallo sforzo congiunto di sensibilizzazione dei clienti e dei regolatori verso nuovi prodotti emodelli di servizio o dalla possibile complementarietà dell’offerta necessaria per offrire un servizio/ a 360°.
L’eccezione in questo quadro di collaborazione infra-settoriale è costituita dal settore farmaceutico che, invece, tende a proteggersi principalmente dalla concorrenza diretta (per esempio sulle tecnologie), anche in ragione dell’assenza di complementarietà di prodotto e servizio con i suoi diretti competitori, limitando le collaborazioni al mondo dell’assistenza sanitaria.
La leva del Fascicolo sanitario elettronico
Il grande territorio comune – sul quale si può costruire il futuro dell’healthcare – è l’interesse di tutti a snellire il percorso del paziente. A spingere verso possibili vantaggi dalla definizione di un nuovo Customer journey sono soprattutto le aziende farmaceutiche, che per la maggior parte non hanno un controllo o un contatto diretto con il paziente.
In seconda posizione tra gli obiettivi più interessanti della collaborazione sono indicate le sinergie su Data&Analytics, indispensabili per avere una visione d’insieme di una storia clinica altrimenti ancora frammentata e senza un chiaro responsabile ultimo di processo. L’accelerazione all’adozione del Fascicolo Sanitario Elettronico prevista dal Pnrr potrebbe rappresentare un chiaro abilitatore in questo senso, compatibilmente con i vincoli normativi all’utilizzo del dato.
Ostacoli alla collaborazione
Ma quali sono gli ostacoli che si frappongono alla diffusione delle iniziative di collaborazione tra player diversi del settore Healthcare? Su questo tema le aziende indicano come prioritario lavorare sull’interoperabilità dei sistemi e la disponibilità dei dati, considerati i due principali mattoni sui quali deve poggiare una solida collaborazione digitale. Ai temi “infrastrutturali” si affianca però un tema più profondo legato a incentivi non allineati (es. tra Payer e Provider) e alla paura di perdere il controllo sul percorso del paziente, poiché ogni player mira a diventare il “direttore d’orchestra” dell’ecosistema.
Per collaborare efficacemente dunque, è necessario non solo rimuovere gli ostacoli normativi e istituzionali alla condivisione dei dati e inter-operabilità di sistema, ma anche e soprattutto indirizzare un’evoluzione culturale e organizzativa che consenta di abbracciare un modello di ecosistema più fluido, nel quale ogni player sia disposto a essere orchestratore magari di un singolo segmento della catena del valore.
La via della Telemedicina
Aumentare la prossimità delle cure al paziente finale è il principale obiettivo che spinge i player verso la collaborazione. Alla domanda esplicita sulle aree nelle quali la collaborazione può avere il maggiore impatto per favorire l’accesso alle terapie e la loro efficacia, circa la metà delle realtà interpellate hanno indicato questi tre temi: identificazione della malattia (51%), supporto alle decisioni terapeutiche (51%), gestione dei malati cronici (49%).
È in questo contesto, dunque, che la telemedicina si afferma come una direzione di sviluppo che può rispondere a molte di queste esigenze e come una grande opportunità per ampliare la base clienti. Il settore farmaceutico e i Provider hanno il maggiore interesse in questo senso, interpretando la telemedicina come canale aggiuntivo per guadagnare vantaggio competitivo nel raggiungimento dei pazienti a scapito di concorrenti più prudenti e conservativi.
Il Covid-19 in questo senso ha costituito già un potente fattore di accelerazione nella diffusione di pratiche di telemedicina, cresciuta nel periodo pandemico di circa il 21-25%, con un ulteriore 19-23% di pazienti che indica l’intenzione di aumentarne l’utilizzo post-pandemia.
Le strategie da seguire
Per dare impulso alla trasformazione del sistema sanitario italiano, tutti i player coinvolti dovrebbero muoversi verso modelli di collaborazione più fluidi, e impegnarsi collettivamente con le autorità di regolamentazione per superare gli ostacoli più rilevanti (interoperabilità del sistema e disponibilità dei dati), rimanendo allo stesso tempo competitivi al proprio interno per accelerare sulla strada della digitalizzazione e raggiungere un livello più alto di maturità. In quest’ottica, il Pnrr può rappresentare un motore di cambiamento a livello nazionale, per garantire uniformità sul territorio sia a livello di finanziamenti sia di fruizione.
