Industria 4.0 non è una passeggiata: gli errori da evitare

Il comitato scientifico di Sps Italia mette nero su bianco quali sono le variabili che possono compromettere il percorso e le soluzioni per farvi fronte. Completa comprensione del contesto, adeguata strategia di adozione e visione di lungo termine sono le basi. Le tecnologie creano valore ma non bisogna trascurare costi e rischi. E serve un monitoraggio continuo del processo per poter intervenire tempestivamente con opportune correzioni

Investire nel digitale e nell’automazione avanzata è strategico per più del 93% delle organizzazioni italiane, ma problemi di integrazione tecnologica, mancanza di risorse e resistenza culturale frenano ancora i progetti di Industria 4.0. È quanto emerge dal sondaggio condotto da Sps Italia e incluso nel Position Paper 2023 della fiera dell’automazione e del digitale per l’industria intelligente e sostenibile.

Dall’indagine emerge un quadro in chiaroscuro del processo di digitalizzazione con, da un lato, la decisa convinzione che sia necessario investire nelle nuove tecnologie, dall’altro, le problematiche concrete che emergono in fase di implementazione, che arriva fino alla disillusione sia per la complessità di introdurre le tecnologie a livello operativo e gestionale sia per la difficoltà a sopportarne i costi e misurarne i benefici in termini di return of investment (Roi). Altra nota dolente è la preoccupazione per la mancanza di competenze in grado di sostenere il processo di innovazione tecnologica.

Di fronte a questo contesto, il Position paper offre una serie di possibili soluzioni e passi concreti da compiere per migliorare la fase di esecuzione dei progetti e mette in guardia da alcuni errori comuni che possono, invece, ostacolare l’execution e il successo delle iniziative legate alla trasformazione digitale e a Industria 4.0.

Indice degli argomenti

La survey: execution in chiaroscuro per Industria 4.0

Con l’obiettivo di misurare l’importanza che le figure aziendali chiave attribuiscono alla digitalizzazione, le aspettative che hanno e le difficoltà e i benefici che incontrano nell’implementarla, Sps Italia ha ascoltato l’opinione di diverse aziende tra cui quelle dei membri del suo Comitato Scientifico coinvolgendoli in una survey online (l’indagine è stata svolta a gennaio 2023 e ha raccolto le risposte di 97 membri).

Dall’analisi delle risposte ad una domanda aperta sui bisogni dell’azienda in ambito Manufacturing & Execution emerge l’importanza delle nuove tecnologie come strumento per l’analisi dei raw data (13,9%), per l’efficienza dei processi (13,9%) e per la flessibilità e resilienza degli impianti (12,5%). Il 18,1% delle risposte ha sottolineato l’esigenza di maggiore digitalizzazione e dell’automazione senza specificare ulteriormente. Il 12,5% delle risposte evidenzia il bisogno di una adeguata formazione delle competenze.

L’84,21% di intervistati segnala di avere affrontato criticità nella realizzazione dei progetti. Considerando che alcune risposte sono multiple, le maggiori sono riconducibili a mancanza di risorse competenti, resistenza culturale, a livello apicale o del personale operativo, Roi difficile da quantificare o da sostenere, difficoltà di integrazione con i sistemi legacy. Il superamento di queste criticità è in una fase “fluida”: il 71,1% di chi ha risposto evidenzia che i progetti di innovazione o sono tuttora in corso o sono stati coronati da successo solo in parte. Un non trascurabile 15,8% dichiara un fallimento, percentuale superiore a quella di chi ha dichiarato successo nell’implementazione (13,2%).

In questo contesto si inserisce una possibile lista di errori da evitare e di soluzioni da adottare fornita da Sps Italia.

Digitalizzazione, gli errori da evitare

Non avere una chiara strategia: È fondamentale partire dagli obiettivi e soprattutto dalla strategia senza la quale si rischia di girare a vuoto.
Mancanza di consenso e impegno della leadership: Le trasformazioni sono proge tate per essere dirompenti e spesso possono essere costose. I leader aziendali non solo devono concordare sulla strategia, ma devono anche essere pienamente impegnati per la sua realizzazione.
Concentrazione sulle tecnologie e non sulle persone e/o il vantaggio competitivo: Sebbene la tecnologia sia un aspetto importante della trasformazione digitale, è fondamentale considerare come i cambiamenti impatteranno sulle persone. Una leadership forte e una buona gestione del cambiamento contribuiranno a garantire che le persone siano motivate e allineate con la strategia digitale.
Farsi guidare dalle tendenze: Molto spesso le leadership nelle aziende sono portate a sopravvalutare, e di conseguenza a privilegiare, le tecnologie più enfatizzate a scapito di quelle che effettivamente potrebbero dare un serio contributo migliorativo sulla competitività. Bisogna essere capaci di calibrare le scelte sulla base delle necessità prioritarie, se è il caso facendosi supportare da chi è competente.
Trascurare il contributo dei clienti e dei fornitori: L’esperienza del cliente deve essere il cuore della trasformazione digitale. L’ottimizzazione dei processi e la riduzione dei costi contribuiranno a migliorare il business, ma non cambieranno il gioco. Sfruttare esperienza di mercato e risultati di business dei clienti può consentire all’azienda di creare nuovi modelli di business per fornire migliori prodotti e nuovi servizi. Oltretutto la digitalizzazione offre possibilità di ottimizzazione anche tra aziende che competono. Per esempio nella logistica è meglio trasportare parzialmente merci di un competitor, piuttosto che far tornare il Tir vuoto. E lo scambio dati tra competitor avviene su un’opportuna piattaforma digitale.
Voler fare tutto “da noi” : Adottare diverse nuove tecnologie che devono lavorare in sinergia tra loro, modificando contemporaneamente i processi e gestendo i cambiamenti culturali, è molto difficile. Poche aziende hanno capacità ed esperienza interna per farcela da sole. Ricercare supporto e collaborazione all’esterno è importante per estendere il campo delle competenze ed eliminare potenziali “angoli morti”.
Sottovalutare le competenze interne: La leadership non sempre riesce ad inquadrare chiaramente le aree in cui è necessaria l’integrazione di competenze dall’esterno. Questo porta spesso a trascurare le conoscenze ‘core’ proprie dell’azienda e le indicazioni fornite dalle figure esperte e competenti.
Non considerare la sicurezza dei dati: La sicurezza informatica è un passaggio chiave del processo di trasformazione digitale e va definita ‘by design’. Inoltre, le minacce alla sicurezza informatica nel settore Ot sono in aumento.
Mancanza di flessibilità: Poche trasformazioni su larga scala si realizzano esattamente come previsto: molto spesso le tecnologie e le condizioni di mercato cambiano così rapidamente che una scarsa reattività ad adeguarsi può generare fallimenti. Per un ambiente in continua innovazione si deve necessariamente promuovere l’agilità culturale e operativa.
Carenza di comunicazione: Sia nella fase di definizione strategica che in quella di implementazione e sviluppo fino ai risultati ottenuti è alto il rischio della perdita di focus, senza una chiara comunicazione degli intenti a monte.
Sottovalutazione della complessità. Un bias frequente in qualunque trasformazione è la sottovalutazione dell’effettiva complessità nell’implementazione e delle risorse di conseguenza necessarie al successo. In particolare, nella gestione dei dati può essere sottovalutata la difficoltà di contestualizzare i dati, senza la quale risulta difficile estrarne valore aggiunto.

Proposte di soluzioni: la vision e le persone

La trasformazione digitale richiede una completa comprensione del contesto, un’adeguata strategia di adozione e una visione di lungo termine. Non può essere implementata in una sola soluzione, ma deve procedere gradualmente coinvolgendo le persone e condividendo obiettivi chiari e raggiungibili, poiché la sua natura disruptive implica una crescita esponenziale che, se non adeguatamente governata, rischia di essere inefficace se non addirittura dannosa.

Il paper parte dal presupposto che la trasformazione digitale si applica principalmente a contesti “brown-field”, quindi realtà manifatturiere che non nascono digitali e pertanto richiedono un’evoluzione.

La linea strategica dovrebbe considerare attività da implementare a breve termine ed attività da pianificare a medio-lungo termine. Alcuni benefici sono ottenibili con poco sforzo prima di passare a piani più impegnativi. L’orizzonte temporale di un processo di digitalizzazione di un’azienda di medie-grandi dimensioni solitamente non è inferiore ai 3/5 anni ed è in continua evoluzione.

Per evitare effetti di moltiplicazione di errori, prima di affrontare la trasformazione digitale è opportuno provvedere a un primo efficientemento dei processi esistenti. La combinazione di una strategia di Lean Manufacturing, propedeutica a quella della trasformazione digitale, abilita una maggiore efficacia delle soluzioni e quindi l’aumento della competitività dell’organizzazione.

Occorre quindi creare le condizioni per un clima di fiducia e di piena collaborazione tra le persone che permetta di individuare i punti critici dei processi, ridurre le perdite ed eliminare le attività che non aggiungono valore. Il coinvolgimento, la formazione e l’addestramento del personale sono cruciali per garantire l’utilizzo corretto delle tecnologie e coinvolgere attivamente le persone nella trasformazione digitale, anche con un’azione di change management capace di determinare un’evoluzione culturale.

Per iniziare è necessario inquadrare chiaramente e completamente la situazione di partenza e il contesto di riferimento per poter poi definire il set dei principali obiettivi da traguardare e le verifiche intermedie da impostare. In questo modo, sarà possibile sia identificare le aree prioritarie su cui concentrare maggiore attenzione, sia capire quali sono le difficoltà che si potranno presentare.

Passi concreti: i big data e l’Ai

Gli obiettivi di miglioramento operativo possono essere perseguiti tramite i seguenti passi:

Valorizzare l’utilizzo delle informazioni, spesso già presenti ma non sempre opportunamente storicizzate, per successive analisi.
Introdurre nuovi sensori laddove necessario. Si può sfruttare la tecnologia IIoT aggiungendo nuova capacità di “acquisizione” e di “misura”.
Elaborare le informazioni raccolte con tecniche statistiche e di Business intelligence al fine di comprendere i comportamenti del passato e del presente e le mutue correlazioni, capire i fenomeni, le cause dei problemi e le ragioni delle performance ottenute.
Operare ottimizzazioni dei processi aziendali ed avviare modelli predittivi in grado di diagnosticare in anticipo eventuali deviazioni dallo standard.
Implementare soluzioni di Ai per supportare le decisioni, suggerendo i migliori scenari correttivi ed in seconda istanza di automatizzarne l’attivazione nei processi.

Una volta consolidata l’acquisizione e la valorizzazione delle informazioni è possibile estendere i vantaggi alle tecnologie di progettazione dei prodotti, instaurando così un legame con la catena di fornitura, nell’ottica del miglioramento continuo. Bisogna inoltre sottolineare che, a sua volta, il miglioramento da implementare dovrà essere impostato già in fase di progetto come ‘continuous improvement by design’.

Conclusioni: leadership e adattabilità sono le parole chiave

La trasformazione digitale porta evidenti vantaggi, ma per ottenerli è necessario strutturare un percorso ordinato con obiettivi coerenti, allineati e condivisi a tutti i livelli aziendali. In primo luogo, è sempre bene partire raccogliendo e collegando le informazioni attraverso l’uso di tecnologie che consentono di archiviare e analizzare grandi quantità di dati in tempo reale o anche offline. A seguire, l’analisi dei dati con l’utilizzo di algoritmi evoluti abilita una migliore comprensione dei processi produttivi, identificando eventuali problemi o inefficienze. Con l’introduzione di soluzioni di machine learning si aggiunge un ulteriore step di miglioramento integrando la capacità di prevedere e correggere eventuali problemi prima che essi si verifichino e permettendo di andare verso l’implementazione di sistemi autonomi e adattivi più efficienti, con conseguente riduzione dei costi operativi.

Per poter gestire la complessità e l’incertezza, intrinseche in ogni cambiamento importante, la trasformazione digitale non deve essere solo una la scelta di tecnologie, ma deve riguardare anche i processi, le strategie, le persone e la leadership.

In conclusione, la chiave per una trasformazione efficace e vincente sta nell’attuazione di un continuo monitoraggio del processo in atto e nella capacità di intervenire tempestivamente con le opportune correzioni per adattare il percorso ai mutamenti del mercato, del contesto e dell’intero ecosistema.