Sta cambiando il futuro di Alcatel-Lucent? Il piano di ristrutturazione pare funzionare, il profondo rosso dei conti del colosso franco-americano comincia a ridursi: le perdite nel terzo trimestre 2013 scendono a 200 milioni di euro (erano 316 un anno prima) su un fatturato di 3,67 miliardi, in crescita dell’1,9%. Soprattutto, cresce il fatturato della divisione Wireless a 1,2 miliardi di euro, +12,6% anno su anno, raddoppia il fatturato dell’Lte grazie a contratti con Telefonica, China Mobile e Cnt in Ecuador, mentre cala del 5% il business per il 2G e il 3G. Soprattutto, l’azienda ha aumentato il capitale raccogliendo 955 milioni di euro a inizio novembre, e stretto alleanze strategiche come quella con Qualcomm, che ha investito 20 milioni di dollari entrando con una quota dello 0,25% nel capitale di Alcatel-Lucent.
Michel Combes, Ceo del colosso franco-americano dallo scorso aprile e autore dello “shift plan” datato giugno 2013, è convinto di essere sulla strada giusta. E lo sono anche i mercati, visto che da quando l’ex Ceo di Vodafone Europe è diventato numero uno di Alcatel-Lucent il titolo della società è cresciuto del 182%.
Rimane però sul piatto una strategia di scorpori di asset non più strategici, monetarizzazione di brevetti e tagli occupazionali: sono in discussione 10 o 20mila posti di lavoro su quasi 80mila, anche nel nostro Paese, tanto che è aperto un tavolo al Mise per la vertenza occupazionale della sede italiana. Combes, incontrato dal Corriere delle Comunicazioni al Technology Forum dell’azienda che si è tenuto nel New Jersey, dribbla però tutte le questioni finanziarie: “Siamo nel ‘quiet period’, non possiamo parlare di dati finaziari. E per quanto riguarda la vendita degli asset dell’azienda, la mia regola è ‘pensarci sempre, parlarne mai’, soprattutto con voi giornalisti”.
Il Ceo di Acaltel, 51 anni e un ottimo inglese velato dall’accento francese, non si tira indietro però nel rivisitare la strategia che ha costruito per il rilancio dell’azienda: “Sono convinto – spiega – che stiamo vivendo un momento di grandi opportunità per noi. Ho impostato un cambiamento che mira a ridurre le spese di un miliardo di euro entro il 2015 ma soprattutto a razionalizzare il nostro business attorno alle tecnologie chiave: prodotti per il networking, cloud, tecnologie IP e banda ultralarga”.
Alcatel-Lucent è stata in difficoltà sin dalla nascita, nel 2006. Troppe linee di business, troppi prodotti. In sette anni l’azienda ha perso 10 miliardi di dollari, ci sono stati tagli e ristrutturazioni, numerosi cambi al vertice e un lento processo di avvicinamento delle due culture aziendali, che adesso pare completato.
“Non siamo più dei generalisti ma degli specialisti concentrati su cose che sono strategiche. Siamo davanti a un cambiamento di passo del settore e questo si vede nei mercati asiatici, americano e latino-americani, con un certo ritardo anche in Europa. Il Vecchio continente non ha generato lo stesso meccanismo virtuoso degli Usa, dove il consumo dei dati da parte dei clienti è stimolato da parte del lavoro proattivo delle aziende. Negli Usa è emerso un nuovo modello di creazione di valore, legato anche al cloud, finora inedito”. Invece l’Europa, a differenza di altre aree, ha scommesso su architetture uniche per 2/3G ed Lte, quando secondo Alcatel-Lucent adesso è il momento del decoupling per poter far crescere una tecnologia come Lte che è sei volte più veloce e 72% meno costosa del 3G.
Per Alcatel-Lucent e per il suo Ceo ci sono alcune tendenze alla base del cambio di passo del mercato: l’esplosione nel numero di apparecchi degli utenti (fino a 10 dai 2-3 attuali), il passaggio accelerato alla banda ultra-veloce, da cui discendono nuovi tipi di esperienze per gli utenti, nuovi servizi cloud che vengono attivati istantaneamente, l’arrivo di investimenti per reti “carrier grade” da parte delle grandi aziende e del settore pubblico, il ritorno delle reti fisse e della fibra ottica sempre più vicina a casa.
In questa serie di dinamiche ci sono alcune tecnologie chiave che Alcatel ritiene di controllare e altre sulle quali punta a investire: “Abbiamo chiaro – dice Combes – che una delle cose che ci rende unici è la nostra capacità di innovare, anche a costo di cannibalizzare i nostri vecchi prodotti e cambiare i nostri stessi modelli di business. È una cosa che piace molto al mercato. Lavoriamo per degli Sdn, software defined networks, che siano la colla che tiene insieme il cloud dinamico e la infrastruttura di rete programmabile. Abbiamo gli asset giusti per guidare il ritorno alla larga banda via cavo, abbiamo lanciato il mercato delle small cells per la telefonia mobile quando le nostre big cells erano al massimo, abbiamo una concreta possibilità di sfidare Cisco direttamente nell’IP routing, siamo in tempo con le tecnologie Lte e di Voice over Lte”.
Il malessere profondo di Alcatel-Lucent, secondo gli analisti, non è mai stata la sua capacità di innovare, ma il riuscire a coordinare queste innovazioni, non disperdersi e sfruttarle al massimo. “Abbiamo rivisitato quel che abbiamo fatto negli anni passati, capendo perché avevamo perso dei passaggi tecnologici. Adesso cominceremo a monetizzare il nostro portafoglio brevetti, toglieremo risorse dalle aree di ricerca e sviluppo non strategica, come il 2G/3G, lavoreremo di più in partnership con le altre aziende del settore a partire da Qualcomm e Orange. Siamo convinti che il settore sia a un punto di svolta in cui cambia il modo in cui si forma il valore, quindi dovete aspettarvi che cambino i nostri confini e il nostro modo di agire”.
