Secondo l’indagine “IT-as-a-Service (ITaaS) Cloud e Enterprise Cloud Infrastructure” di McKinsey, nei prossimi tre anni le imprese faranno un cambiamento fondamentale dalla “costruzione” di IT al “consumo” di IT. Le aziende in tutto il mondo hanno infatti in programma una veloce transizione dei carichi di lavoro IT verso una infrastruttura di cloud ibrido, con ambienti in cloud (virtualizzati e posti in strutture esterne all’azienda) e off-premises (insomma non progettati ad hoc, ma comprati … “a scaffale”).
Nonostante il costo sia spesso percepito come il principale motore di questo cambiamento, la ricerca dimostra che i benefici in tempi di realizzazione e qualità stanno guidando questo processo, mentre la sicurezza e la conformità alle specifiche rimangono le principali preoccupazioni per l’adozione, in particolare per le grandi imprese.
Proprio per questo molte società di Tlc hanno compreso che si tratta di un buon servizio da aggiungere alla propria offerta. Perché? Il mercato delle telecomunicazioni si trova ad affrontare e a gestire un progressivo fenomeno “commodity”, con tassi di churn sempre più alti e tariffe e redditività decrescente. Come non bastasse, lo sviluppo tecnologico è tale per cui nuove soluzioni potranno intensificare ancora di più il livello di concorrenza.
Per difendere il lavoro di anni e quote significative di clienti significa dare loro un valore aggiunto che stabilizzi la relazione e che riporti l’accento sul valore del servizio, specialmente dove l’azienda TLC è in grado di fornire un approccio “end to end” garantito in ogni sua parte.
In questa strategia di vendita di valore, i servizi cloud infrastrutturali (IAAS) e i servizi software cloud (SAAS) – tra gli altri – sono in grado – come dimostrato dalla survey McKinsey – di cambiare il modo di fare impresa delle aziende clienti, riducendo i costi fissi e generando capacità di adattamento impensabili in passato. L’Information Technology delle imprese può infatti liberare risorse per spingere l’innovazione d’impresa verso la digitalizzazione.
La vendita dei servizi a Valore aggiunto esige però un cambiamento della rete di vendita da sempre dedicata alle TLC: invece di rivolgersi all’ufficio acquisti o allo stesso IT, deve essere capace di accreditarsi come partner affidabile e di vendere soluzioni integrate (ERP, CRM, IoT ecc…) ad un piano più alto: le direzioni di funzione e la direzione generale. Il caso che narriamo è proprio un caso di successo in questa direzione.
I modelli VAS & Cloud sfruttano l’evoluzione tecnologica della virtualizzazione, dell’IT automation, e dei Data Center di nuova generazione, consentendo alle aziende di superare i limiti delle infrastrutture ICT tradizionali offrendo soluzioni a progetto end-to-end (infrastruttura più connettività, in cui un solo interlocutore – la società di TLC – risponde del servizio).
I Vantaggi per i Clienti si possono sintetizzare in abbassamento del TCO (Total Cost of Ownership), Scalabilità, Flessibilità e Time to Market.
Ma bisogna saperli vendere.
La diagnosi del “go to market” nel cloud ha reso centrale la trasformazione da una vendita di pura fornitura (su domanda già strategicamente e tecnicamente formulata dal cliente), caratteristica della “commodity” banda larga e annessi ad una vendita di innovazione (con una sostanziale creazione di domanda), in cui l’influenzamento dei criteri di acquisto dell’azienda cliente, su una piattaforma di alto livello ed un servizio end to end, rappresenta l’autentico fattore chiave di successo.
Questo implica alcuni risvolti commerciali non banali:
– La costruzione di una Pipeline di trattative consistente e di lunga durata, centrato sui clienti attuali a maggiore potenziale.
– La comprensione e l’influenzamento del processo di acquisto e il contatto con gli autentici decisori (come la direzione commerciale o influenzatori, come ad esempio System Integrator e Agenzie di Pubblicità digitale) per generare il necessario interesse, uscendo dalle consuete relazioni con la direzione IT (che dovrebbe farsi sponsor interno del progetto… ma a volte vede con diffidenza il Cloud).
– La vendita non di solo prezzo (canone), ma di un Valore aggiunto (Value Selling Proposition), in termini di efficienza ed efficacia delle operation interne alla azienda cliente o di servizio e offerta commerciale “al cliente del cliente”, secondo un approccio di back sales. Tutte queste innovazioni generano un approccio di vendita con un orizzonte più strategico ed un perimetro più ampio di influenza nella organizzazione del cliente.
L’applicazione del metodo che abbiamo sviluppato in Choralia ha permesso di individuare quali competenze fanno la differenza sia per la vendita di connettività, sia di Soluzioni VAS & Cloud.
I risultati hanno evidenziato che nella vendita di commodity (connettività), il 64% del risultato dipende dalle competenze del venditore, mentre nella vendita dei VAS il 56%, con un maggiore impatto del manager diretto responsabile; inoltre viene evidenziato che le competenze critiche sono capacità di scoperta e di argomentazione (che da sole, in un complesso di sette competenze specifiche, pesano per il 59%). Infine che nella vendita di VAS & Cloud, le competenze critiche sono risultate differenti: l’accreditamento della azienda come fornitore Cloud, la gestione delle obiezioni e il superamento delle resistenze organizzative hanno pesato per il 65%.
Sulla base di queste evidenze è stato possibile ricalibrare il percorso formativo e di applicazione sul campo, che hanno determinato la duplicazione dei risultati di vendita.
