Le grandi aziende italiane sono nel pieno del guado della digital disruption. E, seppur a piccoli passi, stanno avanzando dimostrando una certa sensibilità rispetto all’idea che l’introduzione della tecnologia all’interno delle organizzazioni non è di per sé l’elemento scatenante di questa transizione: servono prima di tutto consapevolezza, cultura e nuove competenze. Può tutto questo essere infuso anche nel mondo delle PMI, che stanno incontrando le maggiori difficoltà ad affrontare una selezione naturale tanto dura?
“Piuttosto che a cambiare le aziende di dimensioni minori fanno prima a morire e a rinascere”, dice senza mezzi termini Fabio Troiani, co-founder e ceo del gruppo Bip, che come missione ha proprio quella di indirizzare, accompagnare e sostenere il business tradizionale nell’era delle piattaforme digitali. “Le Pmi si salveranno da sole”, rilancia Troiani, sottolineando che è più semplice dare vita a una nuova organizzazione agile piuttosto che tentare di stravolgere meccanismi consolidati laddove mancano cultura e pratica manageriali. “Mentre osserviamo che i grandi gruppi, a partire per esempio da Enel, Ferrovie, Tim, Poste e Vodafone sono già sulla buona strada”. CorCom ha incontrato Troiani a margine del Social Business Forum, l’evento di scena la scorsa settimana a Milano organizzato da Openknowledge (società del gruppo BIP) e dedicato per l’appunto ai temi dell’openness, delle piattaforme e delle trasformazioni digitali e degli strumenti che la consulenza sta mettendo a disposizione delle imprese che tra scomparire ed evolvere continuamente hanno scelto la seconda opzione.
Una scelta che implica strategie e azioni diversissime a seconda del retroterra di ciascuna azienda. Confrontandosi durante la tavola rotonda ‘Welcome to the platfirm age’, infatti, i rappresentanti di colossi come Philip Morris, Poste Italiane e Microsoft – insieme allo stesso Troiani – hanno ben messo in evidenza che digitale è tutto fuorché una parola dal significato univoco. Specialmente se si parla di industria del tabacco. “L’importante è continuare a garantire al cliente l’esperienza che corrisponde alla promessa del brand, tutto quel che c’è dietro non deve riguardare il mercato: è semplicemente il percorso lungo il quale si trasporta il valore”, ha detto Eugenio Sidoli, President & Managing Director di Philip Morris Italia. “Stiamo ricorrendo a soluzioni open source, cercando di adattarci a un mondo fatto di player flessibili, interconnessi e digitali, e la tecnologia ci ha aiutato molto a ideare prodotti che diminuiscano l’impatto sulla salute dei consumatori. In questo senso non cambia solo il prodotto finale e il tipo di manifattura che serve a realizzarlo, ma tutto il modello su cui si regge il business”.
Barbara Poggiali, direttore Marketing strategico di Poste Italiane, ha spiegato che per un gruppo che impiega 145 mila risorse con circa 33 milioni di clienti, la “sfida più grande, soprattutto ora che la gamma dei servizi continua a crescere, riguarda la capacità di rendere i momenti nell’ufficio postale esperienze che rispondano alle esigenze di chi li frequenta. Questo significa riuscire a usare i dati per considerare chi si rivolge a noi come un interlocutore univoco del gruppo. Sotto il profilo infrastrutturale, l’azienda è sempre stata una serie di silos. Sappiamo dunque molte cose dei clienti, a partire dalle transazioni, che sono tutte tracciate, ma c’è ancora molto da fare per comprenderne i comportamenti”.
Microsoft, che ha dovuto rivedere drasticamente la propria filosofia e il proprio ruolo di innovatore alla luce dell’efficacia del modello open source, è forse l’esempio migliore per comprendere che in alcuni casi il cambiamento va forzato. “Le imprese storicamente attive in settori tradizionali farebbero meglio a puntare fuori dal perimetro aziendale quando si tratta di avviare percorsi di innovazione”, ha detto Carlo Purassanta, numero uno della filiale tricolore di Redmond. “Acquisendo per esempio una startup, dando vita a una piattaforma capace di integrare i processi e soprattutto i dati interni ed esterni. In questo modo si creano nuovi modelli di business che si affiancano a quelli consolidati e che potranno, col tempo, addirittura sostituirli”.
Inevitabile che debbano anche mutare professionalità e competenze, a volte a scapito di posizioni lavorative che si estingueranno a favore di una nuova domanda incentrata sui temi digitali. Ancora una volta, la tecnologia può venire in aiuto, ma non può essere in nessun caso considerata come l’epicentro di una strategia di innovazione. “Molti pensano che la digitalizzazione sia la premessa alla sostituzione dell’umano, e che ogni esperienza vada tarata e asservita al tipo di tecnologia in uso”, ha detto Troiani. “Per noi è invece è uno strumento che aumenta le capacità del lavoratore. I processi tecnologici vanno innestati sulla risorsa, in modo che li sappia adottare e declinare in funzione delle reali esigenze del cliente. In quest’ottica, il benchmark è morto. Non ha più senso guardare a case history di altre organizzazioni per ridisegnare management e organizzazione, perché ogni azienda fa storia a sé”. Sull’onda di questa convinzione, BIP lancerà a settembre la sua nuova practice che ha per motto ‘More than digital, human’, e che per l’appunto ha l’ambizione di mettere a disposizione dei clienti piattaforme e approcci che punteranno ad aumentare la capacità delle persone fisiche attraverso il potere conferito dalla tecnologia.
Tutto ciò che vale per il mondo esterno, vale a maggior ragione per il gruppo che lo stesso Troiani dirige. “Ma è difficile trovare nuove risorse e talenti con una preparazione adeguata: molte università sono lontane dal reale fabbisogno del mercato del lavoro. Abbiamo comunque assunto 460 persone l’anno scorso, ed entro il 2016 ne arriveranno altre 600”, ha spiegato il numero uno di BIP, che ora effettua il recruiting nelle università italiane – specialmente a cavallo delle facoltà di Ingegneria, Economia e Scienze sociali – attraverso il programma Xponential, che ricalca in qualche modo la logica dei talent show. “Andiamo alla ricerca di laureati e laureandi che posseggano il ‘BIP factor’. Si tratta di una serie di soft skill che emergono le corso di una selezione che valuta prima di tutto il modo in cui i ragazzi interagiscono con chi li seleziona”, ha detto Troiani. “A fine incontro, chi è idoneo a entrare nel gruppo si vede offrire una lettera di assunzione”.
