L’emergenza Covid-19 ha investito tutte le organizzazioni, cambiando le modalità di lavoro, di collaborazione e di integrazione tra fisico e digitale. Le Direzioni Hr delle imprese italiane hanno risposto sviluppando nella quasi totalità piani di comunicazione sull’emergenza ai lavoratori (nel 95% dei casi) e ampliando le policy per il lavoro da remoto (93%), ma anche pianificando nuovi turni per ridurre le occasioni di contatto e venire incontro alle esigenze delle persone (55%), facendo formazione sugli strumenti digitali per lavorare da casa (48%) e sulle soft skills digitali (46%), aggiungendo servizi ai pacchetti di welfare (42%). La pandemia globale ha anche stravolto le priorità del 2020: ai primi tre posti per le Direzioni del personale ci sono l’introduzione o il potenziamento dello Smart Working (65%), lo sviluppo di cultura e competenze digitali (45%) e la gestione di riorganizzazioni aziendali o il dimensionamento della forza lavoro (43%).
Sono alcuni risultati della ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano presentata oggi al convegno online “Agili e connessi: modelli organizzativi e sfide Hr per una nuova normalità”, basata su un’analisi empirica che ha coinvolto 198 medio-grandi aziende italiane e un panel rappresentativo di lavoratori realizzato in collaborazione con Doxa.
“In una situazione di cambiamento senza precedenti, come quella che ci siamo trovati a fronteggiare nell’emergenza Covid-19, le organizzazioni che hanno dimostrato di essere più resilienti non sono quelle con più risorse o dotate di piani e procedure più strutturate, ma quelle capaci di adattarsi e rispondere velocemente alle discontinuità”, commenta Mariano Corso, Responsabile scientifico dell’Osservatorio Hr Innovation Practice. “Anche per questo le organizzazioni devono diventare “agili”, organismi sociali di persone in grado di coordinarsi e adattarsi man mano che gli eventi accadono, reagendo tempestivamente e in modo adattativo alle trasformazioni dell’abbiente. Si tratta di una trasformazione profonda che investe cultura, competenze, processi, la stessa organizzativa e il modo di relazionarsi con l’ecosistema. I nuovi principi organizzativi su cui si basarsi sono quelli di una leadership non gerarchica, ma flessibile e partecipativa, capace di ingaggiare le persone in profondità ed esaltarne e orchestrarne le diversità”.
Le organizzazioni “agili” (quelle con modelli flessibili, basati sulla comunicazione libera e non il comando e il controllo delle persone) si dunque sono dimostrate più pronte di quelle tradizionali a rispondere ai cambiamenti dell’emergenza Covid-19: su una scala da 1 a 10 il loro valore è di 7,7 rispetto alla media delle aziende di 6,8. Risultano più preparate nella trasformazione digitale dei processi Hr e sono capaci di creare ambienti di lavoro più coinvolgenti e partecipativi, valorizzando le persone e i talenti: mediamente nelle organizzazioni agili il livello di engagement dei lavoratori è superiore del 25% a quello delle aziende tradizionali, la learning agility del 24%, le performance di lavoro del 26%.
“La Direzione Hr ha un ruolo fondamentale nel guidare la transizione dalle pratiche di gestione tradizionali a quelli agili”, spiega Fiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio Hr Innovation Practice, “e più in generale di costruire un nuovo rapporto tra le persone e l’organizzazione basato sulla personalizzazione, facendo leva sull’utilizzo di tecnologie digitali. In Italia, però, resta complessivamente scarsa l’adozione di strumenti digitali a supporto delle pratiche Hr. L’emergenza attuale può rappresentare una spinta di innovazione, perché le aziende stanno iniziando a sviluppare consapevolezza sull’importanza di processi Hr integrati e digitalizzati”
La gestione dell’emergenza Covid-19
Le organizzazioni agili hanno dimostrato un livello di prontezza nella gestione dell’emergenza Covid-19 più alto di quelle tradizionali. Mediamente, a causa dell’emergenza il 95% delle aziende ha dovuto introdurre nuovi strumenti digitali a supporto di almeno un processo Hr per adeguarsi alle nuove modalità di lavoro, ma quelle agili hanno avuto meno necessità di implementare nuovi strumenti tecnologici. L’emergenza si sta rivelando un’opportunità per rivedere alcune pratiche Hr. Il 74% delle organizzazioni agili dichiara un impatto positivo sulle attività di engagement, il 57% sulla comunicazione interna e il 51% sulle attività di formazione e sviluppo, mentre le percentuali sono in calo nelle organizzazioni non agili. Tra le nuove iniziative per supportare i propri collaboratori durante l’emergenza, inoltre, le organizzazioni agili sono state più attente a monitorare gli aspetti psicologici delle persone, come lo stato d’animo e il benessere (il 51% rispetto al 32% delle altre), favorire la creazione di momenti di condivisione non necessariamente legati alle attività lavorative (54% rispetto al 35%) e fornire supporto psicologico (40% rispetto al 33%).
La sfida della trasformazione digitale
Quasi tutte le organizzazioni agili sono pronte ad affrontare le sfide legate al digitale dei prossimi due anni. In particolare, il 66% delle organizzazioni agili si dice di essersi ritrovato “pienamente preparato”, contro il 35% delle altre. L’emergenza sanitaria ha portato a rivedere le priorità di investimento nel digitale, con una contrazione complessiva degli investimenti, ma le organizzazioni agili sono più positive: quasi metà (48%) ha aumentato gli investimenti rispetto al 39% delle tradizionali. Nelle organizzazioni agili sono in forte aumento rispetto allo scorso anno programmi di upskilling per arricchire le competenze digitali e di digital reskilling per formare i lavoratori alle nuove competenze digitali, diffuse nel 69% rispetto al 43% delle altre. Le organizzazioni agili, inoltre, si sono concentrate sulla progettazione di programmi di formazione specifici per sviluppare competenze digitali “hard” (53%) e di iniziative per diffondere cultura e conoscenza riguardo il digitale coinvolgendo le persone in percorsi di innovazione (53%).
Il nuovo ruolo della Direzione Hr
L’osservazione del comportamento delle organizzazioni più resilienti prefigura un nuovo ruolo per la Direzione Hr di Connected People Care, ovvero un utilizzo delle pratiche Hr calate sulle esigenze specifiche di ogni persona, facendo leva sull’utilizzo di tecnologie digitali che raccolgono ed elaborano dati provenienti da diverse fonti. Analizzando lo stato dell’arte dei principali macro-processi di gestione delle risorse umane, in termini di investimenti, iniziative innovative e strumenti implementati, emerge però come la gran parte delle realtà del nostro Paese si trovi ancora indietro in questo trend evolutivo. Il processo di Talent Attraction è il più maturo dal punto di vista tecnologico: molte organizzazioni stanno sperimentando l’utilizzo dei social anche non professionali per l’employer branding, analytics e algoritmi di intelligenza artificiale per la ricerca dei candidati, algoritmi di elaborazione del linguaggio naturale dei candidati, chat bot a supporto del processo di selezione e onboarding.
Gli Hr Innovation Award
L’Osservatorio ha assegnato gli Hr Innovation Award 2020 alle organizzazioni che si sono distinte per la capacità di utilizzare le tecnologie digitali come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Tra queste, Trevi Finanziaria Industriale ha trionfato nella categoria “Ottimizzazione dei Processi”, Unilever è il caso vincitore della categoria “Supporto all’Innovazione”, Assicurazioni Generali ha vinto categoria “Potenziamento delle Competenze e Valorizzazione dei Talenti”, Banca Mediolanum si è distinta nella categoria “People Empowerment”, mentre Intesa Sanpaolo è il caso vincitore dell’Hr Innovation Impact Award, premio indirizzato alle organizzazioni già vincitrici dello Hr Innovation Award .
