Se analizzassimo fra un paio di anni l’andamento del valore delle
azioni Apple, noteremmo che il lancio dell’iPad 2 ha segnato la
fine del ciclo ininterrotto di successi in Borsa.
Lo smartphone o il player Mp3 non sono invenzioni Apple. Tuttavia,
iPhone e iPod hanno riscontrato enorme interesse grazie ad un
marketing efficace, un design attraente e funzionalità
eccezionali, tanto da avere creato con l’iPad un segmento di
prodotti completamente nuovo, in cui i competitor provano a
inserirsi. Il valore borsistico di Apple corrisponde a 325 miliardi
di dollari, ossia 15 volte il suo profitto annuale. La bolla è
destinata a scoppiare. Per vari motivi: la strategia di
segmentazione, la strategia di pricing ed il modello di
business.
Apple ha adottato il sistema di massima estensione del segmento. I
suoi prodotti sono desiderati sia da un gruppo target ben definito,
sia dalla grande massa. I prodotti migliori non sono tuttavia
adatti per il mercato di massa. Nel lungo termine il grande
pubblico non sarà disponibile a pagare un considerevole
sovrapprezzo per design superiore e maggiore semplicità d’uso:
molti clienti si orienteranno verso prodotti più economici e
competitivi. Avere successo nel segmento degli smartphone significa
attrarre le masse. I “follower” non sono però disposti a
pagare di più per le innovazioni. Ecco perché sarà improbabile
che nel lungo periodo Apple possa trovare nuovi clienti in questo
segmento.
Apple ha tentato di attuare la sua strategia di prezzi elevati il
più a lungo possibile. Ora c’è un’inversione di marcia: il
nuovo iPad 2, migliorato rispetto al precedente, viene lanciato
allo stesso prezzo del predecessore. Non sarà possibile mantenere
un sovrapprezzo fino al 100% nel futuro mercato di massa dei tablet
Pc: il segmento target di Apple è troppo ampio e il sovrapprezzo
troppo alto rispetto ai competitori. Se Apple vuole mantenere la
propria strategia finalizzata ad attrarre un ampio pubblico, deve
ridurre i prezzi, nonostante la ricaduta negativa sul valore del
titolo.
Apple ha trasformato il contenuto a pagamento in un grande successo
tanto che pochi hanno prestato attenzione alla provvigione del 30%
sul fatturato incassata da Apple. I content provider cominciano
però a sviluppare strategie per sviare al pagamento di commissioni
tanto elevate. Ma il vero pericolo risiede altrove: nei clienti.
Non tutti sono soddisfatti della censura per le applicazioni Flash,
dell’onnipresenza di iTunes e dei tentativi di Apple di decidere
contenuti e modalità degli acquisti dei consumatori. Niente di
tutto ciò sarà accettato dai nuovi e più ampi segmenti di
clienti. Nessun produttore, Apple incluso, potrà catalizzare la
soddisfazione del grande pubblico ricorrendo soltanto a un
dispositivo. Perché i lettori di quotidiani dovrebbero poter
leggere le ultime notizie su Pc ma non su iPad? Tali restrizioni
rappresenteranno solo un piccolo fastidio per i clienti fedeli, ma
un enorme ostacolo per il grande pubblico. Apple dovrà allentare
la sua rigida strategia commerciale o non potrà continuare a
rivolgersi ad un segmento ampio.
Gli inevitabili cambiamenti alla strategia di pricing e al modello
di business eserciteranno una forte pressione sul prezzo delle
azioni. Apple non è Nokia, ma non vale certamente dieci volte più
del più grande produttore di telefoni cellulari al mondo. A meno
che Apple non inventi un nuovo prodotto rivoluzionario, le
possibili scelte strategiche sono due: continuare con
l’espansione del segmento o selezionare in modo più efficiente i
segmenti esistenti e supportarne ulteriormente la crescita. Nel
primo caso Apple dovrà estendere ancora di più la sua linea di
prodotti ed il marchio. L’iPad e l’iPhone dovranno essere resi
disponibili in più versioni – come i Mac – con una gamma di
modelli adattabili alle tasche dei compratori. Nel secondo caso,
offrendo funzionalità unificate per i suoi prodotti Apple potrebbe
indurre i clienti ad acquistare prodotti di categorie diverse. Per
esempio, gli utenti dell’iPhone potrebbero accedere al mondo dei
Mac. Quanto più elevato è il numero di prodotti Apple posseduti
da un cliente, tanto maggiore sarà la sua devozione al marchio. *
Simon-Kucher & Partners
