Ligresti (Dell Italia): “Il cambio di pelle ci farà crescere”

Con le ultime acquisizioni di Wyse e Clerity, Dell ha confermato il proprio cambio di pelle che l’ha portata a trasformarsi da azienda di pc, è comunque il terzo produttore al mondo, a società specializzata nelle soluzioni per il mondo enterprise.
“Abbiamo fatto questo percorso di trasformazione – spiega l’amministratore delegato della filiale italiana Filippo Ligresti – che da una parte con l’implementazione di un go to market differente che comprende il canale al quale abbiamo aperto circa quattro anni fa. Come solution provider abbiamo poi bisogno anche di competenze diverse. Per questo in tutto il mondo abbiamo portato avanti un programma di cambiamento del profilo delle competenze delle persone con programmi di training e inserimento di nuovi elementi nel team”.
Questo processo che riflessi ha avuto in Italia?
In Italia abbiamo assunto cento persone in due anni, che sono tante viste le dimensioni della filiale che è di duecento persone. Altre 120 ci aiutano da Montpellier. Contemporeaneamente attraverso due mobilità sessanta persone che facevano il lavoro al telefono hanno lasciato la società. Oggi abbiamo persone che vanno dai clienti e implementano progetti. Ci serviva un’offerta più sofisticata per aiutare le aziende nelle loro sfide. Oggi la tecnologia richiede nuovi business model abilitati dalla disponibilità di nuove tecnologie. L’infrastruttura di base deve essere quindi diversa da quella utilizzata in precedenza con sistemi che gestiscono separatamente back office, produzione, crm. L’infrastruttura deve essere più agile e standard. La piattaforma che utilizzo per il Crm deve poter essere utilizzata anche per altre aree aziendali.
Per quali tappe è passato il cambiamento di Dell?
Abbiamo iniziato a comprare società che avessero capacità di servizio, dotate di strumenti in grado di abilitare a fare determinate cose come il monitoraggio remoto. Oppure società con determinate soluzioni o skill, società che abbiano tecnologie abilitanti e altre che hanno prodotti che prima non avevamo. Così si spiega l’acquisizione di Compellent, per esempio, nell’ambito dello storage. In ultimo ci sono le società specializzate nel software e nella sicurezza come SonicWall. Ma credo faremo altre operazioni di questo tipo.
Oggi come definirebbe Dell?
Siamo il partner di eccellenza per la media impresa nella modernizzazione dell’infrastruttura tecnologica. Perché le nostre soluzioni sono concepite per la media impresa che conoscevamo già prima. In generale il nostro approccio è sempre pragmatico con soluzioni che funzionino, semplici e che consentano di avere un ritorno dell’investimento nel breve. Siamo un’azienda pratica nel Dna, corta, in grado di essere sulla stessa lunghezza d’onda dei nostri clienti. Quello che è fondamentale però è che su questo terreno non abbiamo nulla da difendere: non abbiamo tecnologie legacy da difendere.
Qual è la risposta dei clienti di fronte alla nuova Dell?
Ogni azienda ha una sua immagine. L’immaginario collettivo costruito intorno a Dell era rappresentato dall’azienda di volume, di efficienza logistica, ma non di soluzioni. Per questo stiamo combattendo una guerriglia cliente per cliente per conquistarci la loro fiducia. Il primo feedback è “ma io questa Dell non la conosco” e dopo qualche mese arrivano le prime opportunità. Il risultato è che negli ultimi due anni siamo cresciuti come fatturato del 25% in Italia andando a vendere essenzialmente cose nuove a nuovi clienti. Oggi abbiamo una massa critica che ci rende credibili, case history, referenze attive ed esperienza accumulata in un percorso che rimane comunque difficile: l’Italia è un paese conservatore dove è sempre difficile cambiare la strada vecchia per la nuova.
Uno dei cambiamenti più importanti ha riguardato il go to market.
Oggi siamo un’azienda completamente multicanale che prevede approccio collaborativo con partner a valore. Il canale deve vendere e noi aiutarlo a vendere. Abbiamo 45 persone al servizio nel canale e un’altra ventina di persone che gestiscono il mercato per generare opportunità sul territorio. Poi c’è la fascia più alta dei clienti dove l’idea è di generare valore congiunto e di considerare come route to market principale il canale per il valore.