Il mestiere del project manager si è complicato: la crisi ha accelerato i tempi di produzione, ridotto le risorse e alzato la posta in gioco. I team di sviluppo operano spesso in maniera distribuita, senza più limiti geografici e la tecnologia diventa presto obsoleta, influendo sempre di più sul metodo di lavoro. A queste difficoltà si sommano poi le persone, i tempi e le risorse da mantenere in equilibrio. E chi deve tenere insieme i pezzi è lui, il project manager. “È un mestiere complesso, che richiede grande entusiasmo”, racconta Andrea Palemi, direttore operations di Triboo Digitale. “Serve una forte focalizzazione sull’obiettivo e capacità di risolvere i problemi. Prima ancora del tempo, la sfida principale sono i continui ‘road block’, gli ostacoli che frenano lo sviluppo. Il PM deve rimuoverli, trovando i giusti compromessi”. La responsabilità dei ritardi, infatti, cade quasi sempre sui PM, che per affrontare al meglio il lavoro nei cantieri IT oggi si affidano sempre più spesso a piattaforme online di nuova generazione, sviluppate in cloud e adatte a tracciare tempi e compiti assegnati. “Sono online da vent’anni – continua Palemi – e credo che il giro di boa in questo mestiere si sia verificato quando le tecnologie hanno iniziato a diventare anche metodologie. Strumenti come Basecamp o JIRA sono oggi molto diffusi e fanno parte del dna di un PM. Consentono la gestione di sviluppi complessi, anche da remoto”.
In realtà ogni collaboratore sa bene che senza un buon PM tutto si complicherebbe. “Quando mi chiedono che mestiere faccio rispondo che il mio compito è fare in modo che le cose accadano”, racconta Maria Pelucchi, Business and Planning Manager presso Microsoft Italia. Nelle grandi aziende dove i progetti non sono tanto legati a sviluppo di prodotti, ma all’attivazione di iniziative di business e alla messa in opera di nuovi piani di marketing conta soprattutto la capacità di governare la complessità. “Si va dalla composizione dei team alla pianificazione delle milestone e dei meeting, dalla condivisione di documentazione di progetto alla definizione delle regole di partecipazione al progetto e agli obiettivi attesi. Tutto questo per un numero molto elevato e contemporaneo di progetti da portare avanti”, continua Pelucchi. Non mancano momenti formali di avvio, kick-off anche di livello internazionale, e per sancire la chiusura dei progetti. “Il tratto distintivo di un buon business PM è la comprensione delle priorità e l’allocazione corretta delle risorse che interverranno a sostegno dei progetti. Tattica e strategia sono finalizzate a muovere l’organizzazione. A volte l’azione messa in campo riguarda il change management, altre volte la pianificazione di budget e può toccare aspetti più finanziari o più legati alla cultura aziendale e alla comunicazione interna”. Per questa ragione la competenza sui temi finanziari è necessaria, ma non sufficiente. “Chi ha soltanto un background finanziario – continua Pelucchi – tende a usare un’impostazione analitica, ma è meglio una visione d’insieme, puntando a motivare e coinvolgere l’organizzazione”.
Anche per Beatrice Ghiglione, digital project manager di Moleskine, la gestione di progetti prevede un mix di competenze tecniche e personali. “È indispensabile conoscere tecniche di PM per la gestione e controllo, per il coordinamento di team e fornitori e saper comunicare in pubblico, guidando riunioni anche tra collaboratori di diverse nazionalità”. L’aspetto tecnico non è fondamentale, ma meglio non trascurarlo. Spiega Ghiglione: “Non facciamo i programmatori, ma è necessario saper distinguere tra le tecnologie per scegliere quella giusta”. Tra le tendenze degli ultimi anni c’è quella di usare sistemi cloud per condividere documentazione e tracciare le fasi di lavoro e tra i requisiti che stanno entrando nel portafoglio di competenze c’è anche la conoscenza del business e delle tecniche di marketing strategico. “Chi guida i flussi di lavoro sui progetti deve oramai essere al corrente sulla direzione che sta prendendo il mercato, per mantenere una visione d’insieme sui processi e guidare i risultati”.
Si guadagna bene? Secondo l’Osservatorio sulle competenze digitali 2014 di Assinform un project leader IT arriva a percepire una media di 82mila euro lordi all’anno come dirigente, 51mila come quadro e 35mila come impiegato. Bonus e incentivi sono molto diffusi e i due parametri che incidono di più in busta paga sono la dimensione aziendale e l’anzianità professionale. Ricoprire il ruolo da oltre 5 anni porta una maggiorazione del 5-7% sui valori retributivi medi, e tra microimpresa e grande azienda si arriva a differenziali di 7-10mila euro lordi all’anno in busta paga. Il centro Italia è la piazza con stipendi più alti e a seguire il Nord Ovest, mentre uomini e donne se la giocano alla pari, con un leggero vantaggio (+2% in busta paga) a favore dei primi.
