In risposta al sempre più sfidante contesto produttivo, molte imprese manifatturiere hanno deciso di estendere la propria offerta attraverso l’erogazione di servizi avanzati, spesso abilitati dalle nuove tecnologie, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Tale strategia, comunemente detta “servitizzazione”, permette infatti di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione del cliente, la differenziazione dell’offerta e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici. In questa trasformazione, giocano un ruolo sempre più fondamentale anche le nuove tecnologie digitali, oggi sempre più accessibili e alla portata di tutte le aziende, tanto che si parla oggi di digital servitization. Questo cambiamento sta però non solo cambiando lo scenario economico-produttivo, ma stanno radicalmente modificando il lavoro e le esigenze di persone e competenze da parte delle imprese. Questo sembra creare una forte discontinuità nel fabbisogno di competenza da parte delle imprese che però sembra ancora lontana dall’essere compresa e colmata. Vi è infatti ancora poca chiarezza oggi su quali siano le figure/competenze necessarie.
Asap Smf (www.asapsmf.org), , che da anni è la community di riferimento sul service management e sulla servitizzazione dove centri di ricerca universitari e aziende collaborano per l’innovazione nella progettazione e gestione dei servizi, per lo sviluppo strategico del “service business” e la gestione del cambiamento, ha quindi sviluppato una ricerca per tentare di colmare questo gap.
Secondo l’indagine condotta da Asap su 14 aziende leader di diversi settori, sono 4 i pilastri fondamentali da sviluppare per poter intraprendere con successo un percorso di servitizzazione nell’epoca dell’Industria4.0.
Le competenze chiave per la trasformazione digitale dei servizi
Oltre alla capacità di gestire, analizzare, elaborare, interpretare i dati – competenze che tipicamente caratterizzano la figura del data scientist – è emerso che per meglio supportare la trasformazione digitale verso i servizi le aziende necessitino di figure con la capacità di creare e ideare contenuti e soluzioni digitali (anche partecipando a progetti di sviluppo applicativo e di software), di figure con il giusto appetito per l’innovazione, in grado di catalizzare l’attenzione verso le nuove tecnologie, di valutare rischi e opportunità, di supportare i progetti di introduzione. Infine, le soft skills: la capacità di comunicare, spesso in inglese dato il contesto sempre più internazionale e globale, l’attitudine al lavoro in team, la leadership e l’orientamento ai risultati.
Per quanto attiene ai ruoli, la ricerca condotta da Asap ne propone otto, che i manager intervistati ritengono più fondamentali di altri per favorire il cambiamento organizzativo e la trasformazione digitale dei servizi. Si tratta di ruoli in linea con le competenze di cui sopra: in particolare il data scientist e l’esperto di cybersecurity, per il primo pilastro (data management). Il Service Architect (progettista di servizi digitali) e l’esperto di comunicazione digitale (social, canali interni ed esterni) per il secondo pilastro (digital creativity), e altri ruoli a supporto della innovazione guidata dalle tecnologie, e della gestione (con orientamento al successo) dei processi e progetti di trasformazione. Come detto, queste figure non devono avere solo competenze tecniche, ma anche competenze che si collocano all’intersezione tra tecnologia, marketing e management, poiché hanno il compito di leggere i trend socio-culturali, individuare, aggregare ed elaborare fonti di dati, interpretare le informazioni raccolte e darne una prima traduzione a livello di impatti di business.
Quindi, sebbene l’elemento centrale della trasformazione in atto sia rappresentato dalle nuove tecnologie digitali la ricerca condotta da Asap sembra dimostrare come per le aziende non sia sufficiente possedere le sole competenze tecniche, bensì occorre sviluppare nuove competenze che permettano di cogliere appieno le opportunità derivanti da queste tecnologie, come appunto l’innovazione dei modelli di business in un’ottica di servitizzazione. Per le aziende intervistate concordando come serva affiancare anche all’acquisizione delle nuove competenze anche una più dinamica attitudine al cambiamento. Questo significa oggi anche sapere gestire la riqualificazione delle persone, che possono continuare a rappresentare un valore aggiunto se e solo se opportunamente coinvolte e (ri)formate.
Appare quindi chiaro come oggi non è sufficiente saper etichettare i trend tecnologici e le principali applicazioni digitali, nominare con scioltezza le sigle tecniche, decantare i benefici di una specifica applicazione digitale o essere addestrati al suo utilizzo per sviluppare nuove offerte prodotto-servizio. Serve un autentico nuovo processo di individuazione e formazione delle competenze per sviluppare con successo la digital servitization. È infatti oggi necessario poter creare in aziende non solo la conoscenza tecnica delle nuove tecnologie ma anche la consapevolezza delle precondizioni di utilizzo e dei potenziali effetti collaterali delle nuove tecnologie, analizzando e gestendo le implicazioni organizzative e, soprattutto, strategiche che ne possono derivare. Come appunto lo sviluppo di nuove soluzioni prodotto-servizio, che possono garantire una nuova competitività per la manifattura Italiana.
*Laboratorio di ricerca Rise – Research & Innovation for Smart Entrerprises – Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia – www.rise.it
** Laboratorio di ricerca Ibis – Dipartimento di Ingegneria Industriale, Università degli Studi di Firenze
