Techco è il nuovo imperativo per le aziende delle telecomunicazioni: diventare come le tech company di maggior successo tra i consumatori, evolvendo da fornitori di connettività a innovatori incentrati sul cliente e orientati alla piattaforma. Questo passaggio ad aziende di servizi parte di un ecosistema è visto dalle stesse telco e dagli analisti come la chiave di volta per tornare a una crescita vitale e sostenibile dopo molti anni di prestazioni in calo – soprattutto per gli attori del mercato europeo. Ma come riuscire a virare verso il nuovo paradigma techco? Il primo passo è agire sui talenti, secondo un’analisi di McKinsey.
Senza le giuste capacità e competenze, distribuite in modo da liberarne il massimo valore, anche lo stack tecnologico più potente o il più ampio archivio di dati dei clienti non sarà in grado di innescare la crescita che le società di telecomunicazioni cercano, scrivono gli analisti. In un sondaggio condotto tra esecutive delle telco globali (McKinsey Global Telco executive survey, feb 24), alla domanda che chiedeva di identificare i fattori chiave nei loro piani di creazione di valore l’82% dei leader ha citato il talento e le competenze. A distanza seguono le relazioni commerciali (57%), la cultura organizzativa (52%) e la forza dello stack tecnologico (52%).
Le telco devono guardare al modello big tech
Per capire come si posizionano le società delle telecomunicazioni sul talento e come si confrontano con le big tech (considerate l’ideale cui dovrebbero tendere le telco per diventare techco), McKinsey e Russell Reynolds Associates hanno condotto una valutazione completa di oltre 90 grandi aziende delle tlc in tutto il mondo e 30 aziende di tecnologia di consumo (come Netflix, Spotify, Zalando, Airbnb, Google e Meta) che hanno stabilito nuovi standard per l’approccio all’ecosistema, la gestione dei clienti e le strategie sui talenti.
È così emerso che le telco continuano a rimanere indietro rispetto alle aziende tecnologiche dal punto di vista dei talenti e che, in alcuni casi, il divario si sta allargando, soprattutto in alcune posizioni. Per esempio, nel 2018, la quota di lavoratori di telecomunicazioni che prestavano formalmente servizio in ruoli digitali e analitici era di nove punti percentuali al di sotto della quota di lavoratori in tali ruoli nelle big tech consumer, ma quel deficit è cresciuto a 11 punti percentuali nel 2022.
Allarme gap di competenze nell’era dell’Ai
Nell’era dell’intelligenza artificiale e dell’automazione questo gap preoccupa perché può diventare determinante per la sopravvivenza delle tlc.
Le aziende tecnologiche rivolte ai consumatori hanno recentemente aumentato gli annunci di lavoro che richiedono competenze di automazione, intelligenza artificiale e data science in misura molto maggiore rispetto alle società di telecomunicazioni. Ad esempio, i post delle big tech che ricercano competenze di automazione sono cresciuti del 56% all’anno tra il 2018 e il 2022, mentre le società di telecomunicazioni hanno aumentato tali post solo del 15%.
Coltivare i talenti non è l’unico elemento necessario per alimentare il passaggio da telco a techco, ma è fondamentale e richiederà alle aziende delle telecomunicazioni di agire su quattro dimensioni: gestione dei talenti, cultura, modello operativo e leadership.
Le dimensioni su cui agire: una nuova narrativa
Nella gestione dei talenti, l’elemento chiave è la proposta di valore delle telco per i dipendenti. L’analisi condotta da McKinsey sulle recensioni di Glassdoor mostra che le società delle telecomunicazioni sono percepite come meno attraenti degli attori della tecnologia in tutte le dimensioni della proposta di valore dei dipendenti. In media, i punteggi delle società di telecomunicazioni sono inferiori dell’8%. Non si tratta solo della retribuzione, ma dell’equilibrio lavoro-vita privata e della cultura aziendale.
Gli stessi executive delle aziende delle tlc sono consapevoli che il settore non è stato in grado di perdere la sua reputazione di noioso, burocratico e conservatore. Nelle interviste, molti dirigenti hanno suggerito che le società delle telecomunicazioni stanno ora cercando collaborare per creare “una nuova narrativa sugli operatori”.
McKinsey suggerisce di rinnovare – anche con strumenti di automazione – il processo di assunzione, spesso lungo mesi, laddove nelle big tech richiede poche settimane -, di ampliare il pool di talenti, guardando anche fuori dall’industria delle tlc, e di offrire flessibilità e mobilità ai neo-assunti.
La cultura del rischio: fallire non è un tabù
A livello di cultura, le telco devono diventare più aperte al fallimento. Questo le renderà più veloci, mentre oggi le politiche volte a contenere i rischi portano a processi decisionali troppo lenti. McKinsey cita come esempio una tech co finanziaria in Asia che ha creato un apposito “budget per il fallimento”: ogni anno, il denaro viene assegnato a progetti radicali che probabilmente falliranno. Più folle è l’idea, più è probabile che venga perseguita.
Le società delle telecomunicazioni potrebbero addirittura pensare a istituire dei regolari report e riunioni post mortem, in cui i colleghi sono incoraggiati a condividere ciò che è andato storto e quali lezioni hanno imparato. I passi falsi non vanno considerati un flop, ma un’opportunità.
Un altro suggerimento è formare team interfunzionali che vengono riassemblati ogni anno o trimestre. Questo approccio è la prassi per diverse aziende tecnologiche e consente ai lavoratori di tutti i ruoli di imparare e collaborare con i colleghi in tutta l’organizzazione. Questa struttura a team flessibili e interfunzionali è spesso associata anche a robusti sistemi di gestione delle prestazioni.
Un modello operativo agile: team interfunzionali
La trasformazione da telco a techco richiede anche un nuovo modello operativo incentrato sulla risorsa principale delle telecomunicazioni (la loro profonda comprensione dei clienti) e sull’obiettivo principale (fornire valore ai clienti). Le aziende delle telecomunicazioni hanno una ricchezza di dati sui clienti probabilmente senza paragoni; tuttavia i silos organizzativi limitano la loro visibilità delle esigenze e delle preferenze dei clienti. E senza una visione a 360 gradi di ciò che i clienti vogliono, sarà sempre più difficile per le telco soddisfare questa richiesta.
Il problema delle telco oggi è che orientano i loro modelli operativi sui prodotti o i volumi e non sulla centralità del cliente: devono fare l’opposto. Per riuscire devono spezzare i silos interni: la ricerca di McKinsey mostra che il 45% degli incentivi alla gestione per obiettivi (Mbo) dei dirigenti sono ancora correlati a obiettivi di singole funzioni aziendali, mentre solo dal 15 al 20% sono legati ad obiettivi interfunzionali. Inoltre, le decisioni di allocazione delle risorse, comprese le spese in conto capitale e i processi di budgeting, si basano ancora sulle esigenze di specifiche unità aziendali e divisioni piuttosto che sui segmenti di clientela.
Occorre ri-orientare i team intorno ai clienti e creare team agili per promuovere la collaborazione business-tecnologia. Questo è un vero tallone d’Achille delle telco: un dirigente ha ammesso che “Abbiamo bisogno di sei mesi per distribuire nuovi prodotti, ma le esigenze dei clienti si evolvono molto più velocemente”.
Creatività visionaria e implementazione dinamica per i nuovi leader
Per attrarre e coltivare i talenti servono i leader. Tuttavia, meno del 15% degli incentivi Mbo dei leader delle telecomunicazioni sono legati alla loro attitudine nella gestione delle persone.
Man mano che le società di telecomunicazioni ri-orientano la loro attenzione sul cliente e i loro modi di lavorare e organizzare i team, devono perciò cambiare anche le qualità di leadership cruciali per il successo. Sono quattro le skill considerate importanti per i dirigenti e in tutte le telco si trovano indietro alle big tech: creatività visionaria (distanza di 19 punti percentuali); processo decisionale sicuro (13); implementazione dinamica (17,5); e assunzione di rischi in modo resiliente (8,5).
Di che cosa si tratta? Nel caso della creatività visionaria, è la capacità di sfidare lo status quo e innovare per sbloccare nuove opportunità. Espandere la proposta di valore di una società di telecomunicazioni nei servizi adiacenti (ad esempio, sicurezza, servizi pubblici, assicurazioni e contenuti) è un esempio e i leader dovranno essere in grado di mobilitare le persone attorno alla loro visione. Nelle altre qualità, si tratta di procedere in modo deciso, anche supportati dall’Ai, accettando, ancora una volta, il rischio di fallimento. L’implementazione dinamica fa, a sua volta, riferimento alla qualità della flessibilità: i leader devono sempre tenere presente che il mercato evolve a ritmi veloci e che è possibile dover cambiare un progetto in corso d’opera. Anche questo per le telco non dovrà essere un tabù.
