Lo sviluppo del video segna un cambio di passo nell’evoluzione di Internet. Il contributo di Netflix appare fondamentale e con molteplici effetti: aumento dell’offerta legale su internet di contenuti propri e dei concorrenti (produttori e broadcaster titolari dei diritti), stimolo alla diffusione delle reti broadband e ultra broadband (negli Usa Netflix occupa stabilmente da sola oltre il 30% del traffico in downstream), impatto sull’industria dei contenuti audiovisivi, in particolare della tv a pagamento.
Un successo
che viene da lontano
La storia dei successi di Netflix e del suo co-fondatore Reed Hastings inizia nel 1997, quando ha fatto ingresso nel mondo del video cambiando le regole di quell’industria. Ha contribuito alla crisi dell’homevideo e dei videoshop in particolare (Blockbuster), abbinando un catalogo vastissimo e molto semplice da consultare con la spedizione postale direttamente a casa. Gli abbonati, dopo aver visto il Dvd, ritornavano il pacchetto in una busta pre-pagata: avendo accesso a un numero illimitato di contenuti ordinavano immediatamente il successivo. Per paradosso, Netflix nasce come “new technology company” basata sulla più vecchia tecnologia esistente: il servizio postale.
Sviluppo naturale del servizio sono stati Internet e streaming video. Anche in questo caso Netflix non è stato il primo: Hulu e molte altre piattaforme offrivano questo tipo di servizi. Ancora una volta, quello che Netflix ha cambiato è stato l’approccio. Invece di legare il servizio al device (pc, tv, mobile) o al sistema operativo come molti suoi concorrenti (Apple, Amazon), Netflix ha scelto fin dall’inizio l’approccio aperto firmando accordi con tutti i fornitori di apparati e allargando in questo modo la base potenziale di utenti. Se si guardano i cataloghi, in Usa come in Europa (UK, Francia e Germania), Netflix non ha alcun vantaggio sui concorrenti: anzi in diversi casi il suo pacchetto è inferiore ai rivali. Fa la differenza il modo con cui aggredisce il mercato e l’ampiezza dei dispositivi con cui i suoi clienti possono accedere al servizio, guardando i programmi che vogliono, dove vogliono e nel momento che vogliono. La diffusione massiccia di smartphone e tablets (tra i maggiori contributori alla crescente popolarità del video streaming) ha accentuato la marginalizzazione della tv tradizione e del dvd, particolarmente negli Usa dove il mobile ha superato il fisso nel consumo del tempo libero e dove, dopo il dvd, anche la pay Tv (Hbo su tutti), segna il passo a favore dei provider di video streaming.
Come cambia la pay Tv
Netflix è diventato il primo fornitore di servizi a pagamento in Usa, superando Hbo nel 2013 come abbonati e nell’aprile 2014 anche come ricavi. Inizialmente il video streaming (e il Vod) non rappresenta una reale alternativa ai servizi pay, sviluppandosi in maniera complementare e aggiuntiva. Tuttavia, una volta consolidato, cambia radicalmente le regole del gioco. L’impatto dirompente di un’offerta illimitata a 8 dollari/euro/sterline al mese, rispetto ai 30-50 dollari/euro/sterline in bundle delle pay Tv (che includono peraltro anche contenuti premium come lo sport) è evidente: la capacità distruttiva, anche in chiave di business model dell’industria tradizionale dipendente in larga misura solo dal fattore tempo. Si stima che negli Usa 1/3 di coloro che utilizzano abitualmente servizi streaming hanno eliminato l’abbonamento alla pay Tv.
Netflix ha fornito un ulteriore contributo cambiando anche i modelli produttivi e di consumo, in particolare le serie. Quando il regista di The social Network decise di voler adattare una serie della Bbc contattando Hbo e altre compagnie via cavo, Netflix colse l’occasione lanciandosi in una nuova grande scommessa: diversificare il core business e passare dopo quasi 15 anni di attività dalla sola distribuzione anche alla produzione di serie di alto costo ed elevata qualità. Nasce così House of Cards, il prodotto che più di altri identifica la nuova strategia della società di Reed Hastings: star hollywoodiane e un vincitore di Oscar, eroi negativi e problematiche scottanti, altissima qualità dell’immagine (incluso l’utilizzo nelle stagioni successive dell’ultra alta definizione, 4k). Invece di ordinare un pilota e poi produrre i 13 episodi della prima stagione secondo tradizione, Netflix ordinò direttamente 2 stagioni, dando la possibilità ai propri abbonati di vedere i singoli episodi anche in un’unica fruizione.
Contando sul maggior grado di fidelizzazione derivante da una serie piuttosto che da un film, Netflix focalizzava la propria strategia sulle serie, dando inizio a una nuova fase della sua crescita, caratterizzata a livello nazionale da crescenti investimenti in produzione e dalla concorrenza diretta sul mercato domestico alle pay Tv come Hbo e Showtime, e dalla espansione sui mercati internazionali.
Integrazione
contenuto-tecnologia
e net neutrality
Pensare a Netflix come a una semplice società di contenuti è riduttivo e non corrispondente alla realtà. Chiave del successo è anche la capacità di raccogliere le informazioni in modo accurato e investirci pesantemente. Dalla creazione di algoritmi e sviluppo di analytics per incardinare tutte le informazioni relative agli abbonati, fino allo sviluppo di un proprio Cdn e l’implementazione di un’imponente architettura cloud, l’obiettivo primario è garantire un elevato standard di qualità dei contenuti, evitando disservizi e interruzioni e al contempo comprendere al meglio le specifiche esigenze di ciascun cliente. In questo senso sono richieste ampie competenze tecnologiche a vari livelli e una capacità di orientare l’attività al fine di armonizzare tutte le componenti.
Avere solo contenuti attraenti non è sufficiente. Sviluppare i servizi su una rete Internet significa in primo luogo che a fronte di un’operazione semplice come pigiare un bottone per vedere un contenuto vi siano tantissime operazioni complesse: offrire un servizio streaming sempre funzionante in un’infrastruttura spesso instabile e soprattutto sviluppare i famosi recommendation algorithm che consentono 150 milioni di opzioni di scelta al giorno, ciascuna basata su una selezione di come meglio prioritizzare per ciascun utente una library di 10mila titoli. La compresenza di questa doppia natura, di prodotto e tecnologia, è forse ciò che più di altri caratterizza Netflix rispetto a tutti i suoi concorrenti. Al contempo, il peso specifico di questo operatore nel consumo di banda pone forti pressioni su Isp e telcos sulla necessità di una gestione del traffico efficiente e sicura, attraverso forme di prioritizzazione spesso non evidenti ma da tempo in uso. In questa chiave Netflix si sta sostituendo a Google come il maggior paladino nella battaglia globale per la net neutrality.
Lo sbarco in Europa
Questa strategia è molto costosa e con elevati tassi di rischio. Di qui la necessità di aumentare considerevolmente i ricavi, in presenza di costi significativamente crescenti (produzione e infrastruttura), al fine di garantire i livelli di crescita del passato e i margini di profitto.
Iniziato a gennaio 2012, l’ingresso di Netflix in Europa parte dai Paesi maggiormente “ricettivi” in termini di approccio culturale, per competenza linguistica e sviluppo della banda larga. Si parte con Regno Unito e Irlanda, quindi Nord Europa e Olanda (scelta come sede continentale per i minori vincoli fiscali e regolamentari/normativi) e da settembre Francia, Belgio, Lussemburgo, Svizzera, Austria e Germania. Oggi Netflix opera in 13 Paesi, oltre a 7 extra europei, per un totale di oltre 17 milioni di abbonati stimati a fine 2014. Tuttavia, le previsioni sono incerte, non essendo mancate resistenze e contromosse, soprattutto negli ultimi Paesi di ingresso dove il tasso di crescita difficilmente raggiungerà nel prossimo biennio quello dei primi Paesi. In particolare, si è assistito al rifiuto dei principali operatori locali di sviluppare forme di collaborazione, mettere a disposizione contenuti e apparati di accesso (decoder). Questi ultimi sono invece frutto di accordi con le telco, in particolare in Francia e Germania dove l’Iptv è più sviluppata. Non ci sono però elementi per ritenere che gli accordi con le telcos riguardino forme di gestione del traffico tali da assicurare agli abbonati una certa qualità dei servizi. In ogni caso, l’ingresso di Netflix non lascia indifferenti i concorrenti: gran parte delle strategie poste in essere negli ultimi tempi da diversi operatori nazionali sono per lo più anticipazioni o contromosse per ridurre l’impatto di Netflix per difendere ricavi e posizioni destinati a essere sempre più contendibili nel prossimo futuro.
L’ingresso in Italia
Nel valutare l’espansione su altri mercati Netflix tiene conto, in ordine d’importanza, di vari fattori: infrastruttura broadband, inclusa velocità, penetrazione nelle abitazioni e previsioni di crescita; accessibilità dei contenuti e costo; consumo d’intrattenimento e preferenze dei consumatori; contesto competitivo; maturità dell’e-commerce. La società ha dichiarato 104 milioni di abbonati internazionali come obiettivo a fine 2020 (contro i 14 milioni di fine settembre 2014): esso non potrà essere raggiunto senza coinvolgere gli altri grandi Paesi europei (ma non solo), Italia inclusa. La domanda corretta non è dunque il “se” ma il “quando”. Le risposte sono le più svariate.
Partendo da indicatori quali penetrazione di banda e reddito pro-capite, i primi Paesi candidati sono Australia, Islanda e Nuova Zelanda. Ma è evidente per le tempistiche utilizzate finora e per la necessità di raggiungere gradualmente i numeri obiettivo, in presenza di tassi probabilmente inferiori nei nuovi Paesi, non è pensabile che Neflix possa sbarcare in Italia dopo la fine del 2015, inizio 2016. Il mantenimento degli economics impone strategie aggressive in termini di mercati geografici, senza i quali lo stesso futuro di Netflix è a rischio. I risultati leggermente inferiori alle attese dell’ultimo bilancio hanno innescato voci di possibili acquisizioni da parte di grandi società del settore come Apple, Amazon, Alibaba su tutti. Voci premature e prive di elementi fattuali. Quel che è certo in tutti i casi è che l’ingresso di Netflix determina forti discontinuità e trasformazioni nelle industrie nazionali. Un fenomeno con cui anche l’Italia dovrà presto fare i conti.
