Un’offerta Third-Party può essere definita come la distribuzione di un prodotto con il brand di un partner distributivo. Nel settore delle telecomunicazioni, questa prassi è molto comune, specialmente per quanto concerne il segmento del pre-pagato. Questo tipo di approccio permette ai provider di servizi di telecomunicazione di penetrare la base clienti di una parte terza attraverso un sistema distributivo già in essere ed al contempo beneficiare di un brand già affermato sul mercato. Questa strategia è resa possibile dal fatto che i clienti conoscono ormai molto bene i prodotti offerti e il relativo processo di acquisto dei servizi di telecomunicazione sta diventando sempre più standardizzato.
Le 5 regole d’oro per il lancio di un brand di terze parti sono:
1) Assicurarsi che il management definisca una strategia specifica per il brand con riferimento a clienti target, posizionamento di prezzo-valore e livello di aggressività del prezzo. Nel caso di studio che segue, il lancio di un brand di terze parti si poneva come obiettivo la penetrazione del segmento di mercato più sensibile al prezzo, non ancora coperto dal brand principale dell’operatore di telecomunicazioni. A seguito dell’aumentata pressione competitiva, l’azienda rischiava di perdere i clienti più sensibili al prezzo in favore dei competitor più attraenti dal punto di vista del prezzo. L’offerta con brand di terze parti doveva quindi essere definita come un’opzione di ripiego “interna” per quei clienti sensibili al prezzo ed essere percepita come offerta a basso costo attraverso una strategia semplice (“no-frills”), ma comunque senza intaccare i prezzi dell’offerta principale al fine di evitare l’erosione del prezzo nel mercato. Ulteriori innovazioni di prodotto sono state veicolate attraverso il brand principale, in modo tale da lanciare chiari segnali su quali modello di prezzo offrire attraverso quali brand. L’obiettivo principale era quello di proteggere il brand principale e limitare il rischio di cannibalizzazione. Strategie come questa sono essenziali per la crescita della base abbonati e necessarie per evitare la diluizione del marchio, l’erosione dei prezzi o la cannibalizzazione dell’offerta.
2) Essere consapevoli che il nuovo brand comporta anche un nuovo posizionamento di mercato (“attacker”) che richiede un certo cambiamento di mentalità. Sviluppare un portafoglio prodotti differenziato in un mercato commodity di massa, con costi fissi elevati e bassa disponibilità a cambiare operatore da parte dei clienti, è molto sfidante, ma lo è ancor di più per un nuovo entrante nel mercato. Gli incumbentdevono essere consapevoli che stanno penetrando un mercato attraverso una strategia di brand di terza parti come attacker. Occorre quindi assicurarsi che la strategia sia quella di un attackerattraverso il de-bundling del modello di offerta presente sul mercato al fine di posizionarsi come leader di prezzo.
3) Ricordarsi che non solo il brand, ma anche il potere di vendita del partner distributivo fornisce le linee guida fondamentali per la progettazione dell’offerta. Oltre alle linee guida strategiche fissate dal management del brand principale, esistono anche restrizioni provenienti dal partner distributivo. L’offerta non deve solo corrispondere ai valori del brand, ad esempio, fornendo prodotti ad un prezzo equo e trasparente, ma deve anche garantire che il prodotto corrisponda ai processi di vendita del partner. Un retailer food, ad esempio, potrebbe avere meno esperienza nella vendita di prodotti di telecomunicazione rispetto ad un negozio di elettronica, e quindi fornire un limitato livello di servizio nel punto vendita. Offrire un prodotto semplice ed in linea con un processo di vendita altrettanto semplice dovrebbe quindi essere l’obiettivo principale del management.
4) Selezionare il partner distributivo ottimale. I criteri più importanti per identificare il miglior partner distributivo sono il fit strategico con il proprio posizionamento competitivo (es. stessi segmenti target), l’ampiezza del potenziale di mercato (es. numero di canali distributivi, numero di punti vendita, quota di mercato nei rispettivi mercati, copertura regionale), costi di distribuzione (materiale nei punti vendita) e brand di vendita. Il brand del partner dovrebbe adattarsi, o almeno essere adattabile a sufficienza, a prodotti offerti. Il numero assoluto di partner distributivi alternativi è limitato a causa di potenziali sovrapposizioni di clienti; maggiori investimenti in costi di acquisizione (spese di marketing, materiale nei punti vendita) potrebbero quindi portare a minori nuove acquisizioni.
5) Scegliere una strategia di comunicazione innovativa per il lancio di mercato. Per i lanci di mercato con il brand del partner distributivo, il nuovo prodotto potrebbe essere legato agli elementi attuali del marchio per facilitarne la brand extension. I valori del brand devono pertanto essere attentamente trasferiti al nuovo prodotto ed una strategia comunicativa integrata, unita ad un approccio di marketing attraente e differenziato, dovrebbe generare la necessaria brand awareness del prodotto.
Sempre più settori stanno raggiungendo la loro fase di maturità, e sempre più prodotti stanno diventando commodity. Questi sviluppi rappresentano una seria minaccia per l’industria delle telecomunicazioni. Tale minaccia riguarda il pricing, il disegno dell’offerta commerciale e le strategie di second brand e brand di terze parti. Ma essa implica anche munirsi di linee guida, sistemi e strutture che assicurino che la combinazione tra primo, secondo e brand di terze parti sia ottimale. Ci sono degli importanti esempi, in particolare nel settore automotive, che mostrano come il secondo brand, almeno nella percezione del cliente, spesso diventa più di successo rispetto al primo. Ciò ha avuto conseguenze negative per il management e le performance di mercato. Delle regole chiare, ed un’onesta attribuzione dei costi ai vari brand possono aiutare ad evitare questi conflitti.
