Il rinnovamento delle telco deve passare per un nuovo modello aziendale specializzato su aree specifiche. Spetterà agli operatori scegliere quello che ritengono strategico per restare competitivi nell’era della digitalizzazione e della pressione su ricavi e utili. Secondo una recente nota di ricerca di Bain, si tratta di un movimento tellurico in cui il tradizionale modello delle telco integrate ha iniziato ad evolversi in quattro arene competitive distinte, ognuna con diversi modelli di business: infrastruttura, servizi (sia per i consumatori che per le imprese), piattaforme e conquista di nuovi mercati (modello della “customer intimacy”, che descrive imprese agili che si concentrano su specifici verticali o sulle esigenze dei clienti).
“Le società di telecomunicazione integrate spesso partecipano già a più arene, ma devono riconoscere che ognuna avrà sempre più un insieme distinto di regole, risorse e capacità strategiche, aspettative degli investitori e contesti normativi”, scrivono gli esperti di Bain. “Forse ancora più significativamente, ogni arena avrà concorrenti focalizzati“. Di conseguenza, i tradizionali operatori integrati dovranno cambiare pelle per riacquisire un ruolo strategico, anche passando in esame gli asset che attualmente possiedono e valutando possibili cessioni e/o acquisizioni o decidere se collaborare o rivaleggiare con le big tech.
Le telco integrate sono un modello del passato
Nonostante abbiano caratteristiche distinte, i confini tra ciascuna delle arene competitive non sono fissi e generano attriti ai loro confini, perché ogni azienda cercherà di sconfinare nell’arena dei competitor.
Le società attive nelle infrastrutture, tecnologie di piattaforma e servizi business-to-business (B2B), per esempio, arriveranno tutte al modello di fornitore di rete come servizio, secondo Bain. Ma lo faranno in modi e tempi diversi e resta da vedere chi riuscirà a sviluppare per primo la soluzione più completa e a monetizzarla.
Nella connettività consumer, invece, gli operatori di rete virtuale mobile (Mvno) sfideranno sempre più le tradizionali attività retail delle telco. Allo stesso tempo, gli hyperscaler (tra cui Amazon, secondo alcune indiscrezioni) stanno valutando se seguire il modello Google Fi wireless, ancora nella fase test-and-learn. Un’ulteriore evoluzione è rappresentata dalle reti ibride degli operatori via cavo statunitensi (una combinazione del loro spettro di proprietà, dell’infrastruttura via cavo e degli accordi Mvno), che stanno spostando gli equilibri competitivi nel campo dei servizi ai consumatori. Per Bain questo è solo l’inizio di cambiamenti profondi; nei prossimi anni sono previsti molti tipi diversi di fornitori asset-light sul mercato.
Il risultato è che le telco integrate dovranno decidere in quale arena competitiva vorranno giocare. Al momento, secondo Bain, pochi operatori lo hanno capito e stanno cercando di giocare su tutti i campi in parallelo. Alcuni hanno però iniziato ad agire con una mentalità nuova. Per esempio, in Europa, Tdc ha formalmente separato le sue attività di rete e di servizi. Jio, con sede in India, è una delle poche società di telecomunicazioni che ha strutturato le sue attività in modo diverso in ciascuna delle quattro arene e ha portato diversi tipi di investitori per ciascuna, perché ogni arena richiede i propri modelli finanziari e operativi e i finanziamenti esterni possono essere un acceleratore cruciale.
Società delle reti: investire o vendere
Tutte queste decisioni comportano la rivisitazione delle norme storiche su come opera una società di telecomunicazioni. Una telco che è proprietaria di infrastrutture e vuole restare tale dovrà assicurarsi di continuare ad avere una sufficiente flessibilità di capex per estendere il business nelle aree più redditizie. Ciò potrebbe significare collaborare con investitori finanziari per un rapido accesso a capitale aggiuntivo, come ha fatto At&t negli Stati Uniti, creando una joint venture con BlackRock per finanziare la costruzione accelerata della sua rete in fibra wholesale Gigapower.
Altre capacità che probabilmente si riveleranno critiche sono avere i dati e gli strumenti di intelligenza artificiale per prendere decisioni rapide e iperlocali su dove distribuire il capitale incrementale e aumentare continuamente le prestazioni operative per rimanere competitivi sui costi. Le principali società di infrastrutture dovranno restare attente alle opportunità di consolidamento con le attività M&A, in particolare perché i tassi di interesse volatili possono spingere i concorrenti più piccoli a uscire dal mercato.
Le telco che non intendono effettuare gli investimenti significativi e continuativi necessari per mantenere il business delle infrastrutture dovranno considerare quando e come (non se) vendere i loro asset a un concorrente, incassando interamente o mantenendo una quota di minoranza.
Società dei servizi, come differenziare
A livello di servizi aziendali, sono in corso significative migrazioni tecnologiche che minacciano le fonti di guadagno tradizionali delle telco. Per esempio, i servizi corporate basati sull’infrastruttura legacy con margini lordi dal 60% all’80% saranno quasi certamente sostituiti da servizi resale con margini molto più bassi. Le principali società di telecomunicazioni riconoscono la necessità di gestire in modo proattivo questa transizione per non veder crollare ricavi e utili. Questo richiederà la costruzione di capacità che aggiungano valore oltre la connettività, come i servizi professionali e gestiti. Ciò, a sua volta, significa trasformare le unità aziendali per adottare più best practice dal settore dei servizi It, operando come unità specializzate incentrate sui servizi di infrastruttura, con servizi a valore aggiunto in tutte le categorie Ict.
Per quanto riguarda i servizi consumer, è da prevedere un aumento della concorrenza dalle società di telecomunicazioni asset-light che hanno una struttura più snella e offrono prezzi più competitivi. Per le società di telecomunicazioni integrate, si tratta sia di accelerare la loro transizione alle interfacce digitali che migliorano l’esperienza del cliente e riducono i costi, sia di trovare ulteriori elementi di valore, oltre al prezzo, per attrarre i clienti.
Il rapporto con le big tech: affittare, collaborare o costruire?
Le piattaforme tecnologiche stanno rimodellando le telecomunicazioni e le telco riconoscono che la loro strategia di piattaforma deve tenere conto di due elementi: come può la loro azienda sfruttare la scala e la tecnologia degli hyperscaler per ridurre i costi e accelerare l’innovazione, e dove possono le risorse delle telecomunicazioni (ad esempio, l’infrastruttura dell’ultimo miglio e la loro base di clienti) aggiungere valore nelle partnership con le piattaforme digitali. Allo stesso tempo, le telco che scelgono di rimanere nel campo dei servizi aziendali dovranno puntellare le loro difese contro le offerte concorrenti degli hyperscaler.
In generale le principali società di telecomunicazioni stanno ampliando la portata della loro collaborazione con gli hyperscaler. Per esempio, Amazon Web Services è la piattaforma informatica sottostante per il business Connect di Verizon, e Microsoft ha acquisito la tecnologia di rete cloud in-house di At&t e l’ha incorporata nella sua offerta Azure for Operators. Google Cloud sta collaborando con Vodafone mentre quest’ultima rivede le sue capacità tecnologiche e di dati, e con Orange su Ai, edge computing e iniziative legate ai dati.
Ma c’è un piccolo numero di operatori di telecomunicazioni che potrebbe essere in grado di costruire la propria piattaforma. Ciò richiede competenze tecniche profonde, grandi investimenti, ottima gestione dell’ecosistema e accesso a un grande mercato nazionale o regionale, preferibilmente dove le piattaforme globali sono meno presenti o ostacolate da questioni normative. L’Asia ha dimostrato di essere una regione particolarmente attiva per questo genere di strategia, come dimostrato dalle ambiziose iniziative delle telco Jio, Telkomsel e Sk Telecom.
La customer intimacy: i nuovi business
Le telco tradizionali non sono abituate ad espandersi oltre i servizi e i mercati tradizionali, ma oggi devono e possono farlo, perché l’accesso alle piattaforme hyperscaler e all’infrastruttura di rete e ai servizi di comunicazione a prezzi competitivi ha ridotto drasticamente le spese di capitale iniziali. Inoltre, la tecnologia composable consente alle società delle telecomunicazioni di acquistare soluzioni per la maggior parte dei requisiti tecnici di cui hanno bisogno e di trovare nuovi modi per soddisfare le esigenze dei clienti meno serviti.
Finora i tentativi delle telco di instaurare una nuova relazione con i clienti o lanciare attività alternative non sono stati di particolare successo, ma esistono importanti eccezioni. Telus ha costruito una florida attività nell’ambito salute e benessere; Verizon, tramite alcune acquisizioni, ha dato il via a un’attività nella telematica e gestione delle flotte; Orange in Africa si è allargata nei servizi finanziari con la filiale Orange Money che, lanciato nel 2008, ha quasi 30 milioni di utenti attivi in 17 paesi. Di fronte alle nuove dinamiche competitive Orange ha risposto costruendo una proposta di servizio più ampia che sarà disponibile per tutti i consumatori, non solo per coloro che scelgono Orange per i servizi di connettività mobile, allargando il proprio mercato e stringendo nuove relazioni con un bacino potenzialmente enorme di clienti.
Secondo Bain, qualunque sia la scelta strategica di un operatore tlc, è ora il momento di decidere in quali arene giocare da protagonisti e come farlo, altrimenti saranno i concorrenti a partire favoriti.
